企业生产计划管理方案7篇企业生产计划管理方案 工厂生产计划管理 工厂生产计划管理生产能力核定方案 一、目的 ① 准确衡量工厂的生产能力。 ② 为生产计划制订的准确性与可实现性提供下面是小编为大家整理的企业生产计划管理方案7篇,供大家参考。
篇一：企业生产计划管理方案
生产计划管理工厂生产计划管理 生产能力核定方案
一、目的
①
准确衡量工厂的生产能力。
②
为生产计划制订的准确性与可实现性提供科学的依据。
二、工厂生产能力核定
生产能力核定是指对企业、车间、班组或设备在一定时期内
生产能力进行计算和确定，又称生产能力 查 定。
具体来说 ，
生产能力核定就是通过对人员数量、技术水平、固定资产三大
因素的调查，在查清现状的基础上将这些因素加
以确定，从 而 计算出企业的生产能力。
1 ．生产单一品种时生产能力的核定。
（ （1 ）实验量法。
（ （2 ）生产面积法。
（ （3 ）联动机单位时间法
（ （1 ）实验量法 当只生产一种产品时，计算生产能力时使用该种产品的实物量即可，计算公式如下：
设备组生产能力
= 单位设备有效工作时间× × 设备数量× × 单位设备产量定额
=
额 时 产 单设备数 时间 设备 单定 品台 位量 有效工作 位
（2）生产面积法
当产品生产的生产能力取决于生产面积时，用于计算生产能力的公式如下：
生产面积的生产能力=
单位产品占用时间单位产品占用生产面积生产面积数量 间 生产面积的有效利用时
（3）联动机单位时间法 ① ① 所生产的产品使用连续开动的联动生产时，生产能力一般
采用下列的公式进行计算：
联动机单位时间生产能力=
联动机生产能力= 联动机单位时间生产能力× × 生产时间
说明：单位原料的产量系数是指使用一单位的原料可生产出
的产品的数量。
间 原料加工周期的延续时的有效工作时间 计算能力时间内联动机 单位原料产量系数 原料重量
（3）联动机单位时间法
② ② 在核定流水线的生产能力时，按流水线的有效
工作时间和规定的节拍进行计算，具体计算公式
如下：
流水线生产能力=
说明：节拍是指流水线上两件相同制成品生产的
时间间隔。
节拍流水线有限工作时间
2．生产多品种时生产能力的核定。
（1 ）标准产品法。
（2 ）代表产品法。
。
（3 ）假定产品法。
。
（1）标准产品法
①将不同品种或规格的同类产品按照产品的
实际情况折算成标准产品。
②按单一品种的生产能力核算方法来确定设
备组或生产现场的生产能力。
（2）代表产品法
代表产品 是指反映工厂专业方向并且产量大、
劳动量大的产品，或者产量大、在
结构上与工艺上有代表性的产品。
代表产品法生产能力核定的操作步骤如下所示:
步骤如下：
①
按照产品反映工厂专业方向、产量和耗费
劳动量较大、工艺过程具有代表性的原则
选择一款产品。
②
将选出的产品按照单一品种生产能力的
核算办法计算出该种产品的生产能力。
③
分别计算其余产品与选出产品的换算系数。
换算系数= =
代表产表产品的台时其余产余产品的台时定额
④
计算其余产品的计划数量换算为代表产品
时的数量, , 并计算出产品的总数量
其余产品换算后的产量= =
其余产品的计划产量 × 换算系数
产品的总数量是不同品种的产品的生产数量之和。
⑤
计算各种产品的生产数量占总产量的比重，
具体计算公式如下：
比重= =
总产量各产品的生产数量
⑥
计算出各种产品的生产能力，具体计算
公式如下: :
产品生产能力= =
其中：代表产品的换算系数为1 1 。
换算系数比重 代表产品的生产能力
（ （3 ）假定产品法
使用条件为：当工厂生产的产品品种复杂且
各种产品的结果、工艺和加工
劳动量相差巨大，难以确定
工厂的代表产品时，采用假定
产品法核定工厂的生产能力。
。
操作步骤如下：
：
①
计算假定产品的台时定额，具体公式如下: :
假定产品的台时定额 = =
②
计算假定产品的生产能力，具体为使用
单一品种生产能力的核算方法计算出
假定产品的生产能力。
③
计算各具体产品的生产能力，计算公式
如下: :
各具体产品的生产能力 = =
总产品计划产量具体产品计划产量具体产品台时定额总产品计划产量具体产品计划产量假定产品的生产能力
3． 综合核定工厂的生产能力。
（1 1 ）综合平衡生产环节。
（2 2 ）确定主导环节。
（3 3 ）协调基本生产部门与辅助生产部门。
（1）
综合平衡生产环节 核定完各个生产车间（生产环节）的生产能力后，还要将它们进一步加以综合平衡。
综合平衡工作主要包括三个方面 ：
①
各个基本生产车间之间的能力综合。
②
查明辅助生产部门的生产能力对基本生产部门
的配合情况，并采取相应的措施。
③
当各个生产车间
）之间的能力不一致时，
整个基本生产部门的生产能力通常按主导的
生产环节来核定
。
（2）
确定主导环节
主导环节一般是指产品生产的主要工艺加工环节。
①当企业的主导生产环节同时有几个，且各个环节
之间的能力不一致时，主要根据今后的市场需求
量来核定它们的生产能力。
②如果该产品的需求量大，可以按较高能力的主导
生产环节来定，其他能力不足的环节，可以组织
外部生产协作或进行技术改造来解决。否则，就
按薄弱环节的能力来核定。对于能力富裕的环节，
可以将多余的设备调出，或者可以较长期接受
外协订货。
（3）
协调基本生产部门与辅助生产部门
一般来说，当基本生产部门的能力与辅助生产部门的能力不一致时，企业的综合生产能力应当按基本生产部门的能力来核定，但仍需要做好以下两项 工作。
①查定、验算辅助及附属部门的生产能力。如果辅助生产
部门的能力低于基本生产部门的能力，就要采取措施提高
其供应和服务能力，以保证基本生产部门的能力得到充分
发挥。
②要采取相应的措施，使富裕的辅助生产能力得到充分利 用。
生产计划编制规定
生产计划编制规定 第 第1 章
总则 第 第2 章
制订计划的责任部门及时间要求 第 第3 章
编制生产计划的准备工作 第 第4 章
生产计划草案的制订 第 第5 章
生产计划的确认与实施
第 第1 章
总则 第1 1 条
目的。
本规定编制目的如下。
1 1. . 保证所编制生产计划与工厂的经营目标相匹配，并与
工厂的生产能力与物料供应能力相适应。
2 2. . 生产计划生产出的产品数量能够满足市场需求和销售
预测，并能确保紧急订单的完成。
3 3. . 保证编制的生产计划能够平衡工厂各生产车间的差 能，
并能有效控制库存。
第2 2 条
范围。
本规定适用于工厂各阶段生产计划的制订。
第 第2 章
制订计划的责任部门及时间要求 求
第3 3 条
工厂生产计划的编制由工厂的生产部负全责，
各相关职能部门协助生产部的计划编制，并
提供数据、资料支持。
第4 4 条
年度生产计划应于每年年度预算下达后的7 7 个
工作日之内完成，在 10 个工作日之内呈生产
总监与总经理审阅后，转交给各相关部门做
相关的部门计划。
第5 5 条
生产统计员应在每月 25 日前收集、整理
完毕相关的资料、数据，作为生产经理
编制月度生产计划时的参考。
第6 6 条
生产经理应在每月 29 日前在平衡年度生产
计划及考虑各种因素变动的基础上制订月
度生产计划草案，提交于 29 日召开的月末
生产会议进行讨论、会签。
第7 7 条
生产部应于每月 30 日将生产计划下发给各
生产单位和相关职能部门，供相关职能
部门做出相应的计划。
第 第3 章
编制生产计划的准备工作
第8 8 条
生产部编制生产计划时需要收集的
资料包括以下内容。
⑴．工厂长期发展战略与规划。
⑵．国内外的产品市场调查与预测的资料。
⑶ ．计划期内产品的预测销量、上期合同的执行情况。
⑷ ．技术部提交的计划期内新产品试产计划。
⑸ ．上期生产计划的完成状况。
⑹ ．仓储部提交的成品库存及原料库存状况。
⑺ ．生产现场的统计资料。
第9 9 条
生产部在编制生产计划前必须进行工厂生产
能力的核定，要全面计算、平衡、核定出
工厂现有的生产能力。
第 10 条
生产部在拟定计划指标或方案时，应根据
生产需求及工厂的实际生产状况进行拟定。
第 11 条
生产部所拟定的计划指标和方案必须包括
但不限于以下内容。
⑴ ．产品质量、产量、产值、利润等指标。
⑵ ．生产进度的控制状况。
⑶ ．生产品种的合理搭配。
⑷ ．生产指标的分解状况。
第 第4 章
生产计划草案的制订 第 12 条
生产部根据所收集的资料拟定生产
基表或方案时，所拟出的指标或
方案的数量不低于两个，供各相关
部门进行择优、评估、确认。
第 13 条
生产部应根据确认后的生产指标或
方案编制生产计划草案，并召集
相关部门进行综合平衡与评估。
第 14 条
生产部在编制生产计划草案时应
考虑以下内容。
⑴ ．现有库存量能满足生产的部分不列入计划。
⑵ ．确定适当的批量与间隔区，保证生产计划的
经济性。
⑶ ．检查生产设备的负荷量是否会剧烈波动、是否
已超过其极限或低于其生产能力。
⑷ ．涉及的内容、概念必须具体化。
第 15 条
相关部门在平衡、评估生产计划草案时，应从以下五个方面进行考虑。
⑴ ．生产计划与生产能力的平衡度。
⑵ ．生产计划与劳动力的平衡度。
⑶ ．生产计划与物料供应的平衡度。
⑷ ．生产计划与生产技术准备的平衡度。
⑸ ．生产计划与现金的平衡度。
第 第5 章
生产计划的确认与实施 第 16 条
生产部所编制的正式生产计划应以
经过生产总监与总经理审批后的
生产计划草案为标准。
第 17 条
生产部应将编制好的生产计划及时
下发到相关部门，并监督生产计划
的落实情况。
生产计划报告范本
生产计划报告范本 一、上月生产概况 二、本期生产计划制订依据与指导思想 三、本期工作的重点 四、本期计划产值 五、具体生产单位的生产计划
一、上月生产概况 工厂上月完成生产任务量为 _____
在上月中完成了计划额度的 97% ，分析未完成额度主要是因为不可控的因素（大面积的停电）导致，但生产过程中也存在以下两个方面的问题: :
（1 1 ）
产品质量抽检合格率为
% % ，低于计划额度。
（2 2 ）
车间设备保修率为
% % 。
二、本期生产计划制订依据与指导思想 1 1 ．制订依据
本期计划在充分考虑年度计划的平衡、市场预测、
工厂产能分析、上期执行情况等因素的基础上，
进行了科学、合理的规划。
2 2 ．指导思想
（1 1 ）工厂今年总产值增长原则。
（2 2 ）产品质量原则。
（3 3 ）生产平衡原则。
（4 4 ）生产计划的柔性原则。
三、本期工作的重点 （1 1 ）保证A A 产品与C C 产品的交货期。
（2 2 ）保证解决B B 产品在上期所出现的质量
问题。
（3 3 ）加强生产设备的维护工作，保证其平稳
运行。
（4 4 ）精加工车间的现场管理。
（5 5 ）总成车间的生产配套平衡。
四、本期计划产值 本期计划产值为
万元，希望各部门
通力合作完成任务，具体如下表所示。
产品计划产值表
产品名称
数量
产值（万元）
A
B
C
五、具体生产单位的生产计划 1． ． ×× 车间
A 类产品计划表
产品型号
数量
客户
交货日期
...
篇二：企业生产计划管理方案
：YB- - HT- - 008220 公司短期生产计划管理制度
Short term production plan
甲
方：
乙
方：
签
订
日
期：
年
月
日
精品文档 /
Word 文档 / 文字可改
编订：YunBo Network
实用 Practical 专业 Major 精品 Quality
编号：YB-HT-008220
第 1 页
公司短期生产计划管理制度
第一条 订立目的 市场情况瞬息万变，本公司在制订长期生产计划对各部门生产任务进行整体规划的基础上，还必须制订各种短期计划，以适应市场的变化，赢得竞争优势。
第二条 分类 通常情况下，短期生产计划有季度生产计划、月度生产计划、旬（周）生产计划三种形式。
第三条 季度生产计划管理 1．含义：季度生产计划是在预测、决策基础上制定的，它是指导企业全年生产经营活动的纲领。通过制定季度生产计划，实现通过季度滚动的方法在年中对年度生产计划实行具体调整的目的。
说明：本合同书适用于明确双方必须履行的义务和应当享有的权益，在合同期限内按照合同约定或者依照法律规定履行义务，可用作电子存档或实体印刷，使用时请详细阅读条款。
实用 Practical 专业 Major 精品 Quality
编号：YB-HT-008220
第 2 页
2．制定时间：当市场需求突变或订货合同大幅度变化，才实行季度滚动。年初滚动着眼于当年预测，年中滚动着眼于预测全年计划落实，年末滚动着眼于预测下年首季。年度计划滚动次数，视实际需要而定，一般应与编制季度生产计划时一并进行。
3．具体内容：
（1）对于大批量生产，为了保持企业生产的正常秩序和均衡性，年度生产计划应考虑必要的成品库存量。当需求大于最大生产量____%时，以减少库存来满足需求；当需求低于最大生产量_____%时，要增加库存来吸收多余产品； （2）物资准备和在制品最高储备量都应以满足最大生产量的需要来确定，一般情况下不应频繁地随着产量的变动而变动。只有当年度生产计划大幅度变化时，才能考虑物资准备和在制品数量的变动。
第四条 月度生产计划管理 1．含义：月度生产计划管理是指贯彻近细远粗原则，采取月度滚动方法来调整生产计划。
实用 Practical 专业 Major 精品 Quality
编号：YB-HT-008220
第 3 页
2．具体内容：
（1）第一个月计划要明确产品品种和具体细节，及时反映合同增减变动的情况，灵活处理用户的临时急需，以满足市场需要。
（2）第二、三个月下达产品产量，便于各方面准备和灵活组织成批轮番生产。
3．注意事项 （1）由于月度计划的滚动，要求不断提高生产组织水平和改进生产作业计划工作，加强能力平衡和零件成套管理，严格控制生产环节的交接工作。
（2）要适当调节零件和在制品储备量，在不增加资金的前提下，略增毛坯储备量，压缩中间在制品，适当地保持一定的零件储备，这样才能在滚动计划中灵活而有秩序地变动，顺利组织多品种生产。
第五条 旬（周）生产计划管理 1．含义：由于用户的紧急要求或企业内部生产要素的平衡问题，有时需要企业生产计划部门下达产品旬（或周）生产计划。
实用 Practical 专业 Major 精品 Quality
编号：YB-HT-008220
第 4 页
2．具体内容：通过旬（周）生产计划管理，当需求大于上周生产量____%时，增加产量来满足需求；当需求低于上周生产量_____%时，减少产量，通过公司对产量、品种、生产进度和次序实行微调，达到具体调节供需要求，重新组织新的生产活动的效能的目的。
第六条 附则 本办法经_____核准后实施，增设修订亦同。
本办法最终解释权归本公司。
云博网络科技有限公司 Yunbo Network Technology Co., Ltd.
篇三：企业生产计划管理方案
远征药业有限公司标准类文件 生产作业计划管理制度 起草: 赵改改 审核: 魏永辉 批准: 贾国宾 日期：2011 年 2 月 15 日 日期：
2011 年 2 月 16 日 日期：
2011 年 2 月 17 日 YZ/SMP-SC-034-01 执行日期 2011 年 02 月 18 日 文件印刷份数：
文件分发序列号:
受控标识
目 的：
更好地调动各车间的管理积极性， 加强生产计划部的监控职能， 提高生产协调的效率。
责任范围：
生产计划部、 供应部、 各车间、 品质部， 生产计划部负责本制度的监督和考核。
1 生产作业计划的下达及生产安排的制订 1. 1 生产部每月 19 日前根据成品销售及库存情况向各车间下达下月度的生产作业总计划。
1. 2 各车间结合当时的成品库存及生产线人员情况， 将生产作业总计划细化为每天的生产安排， 于每月 20 日下班前发至生产部。
1. 3 生产部负责审核车间的生产安排， 如有需要调整的， 生产部向车间提出调整要求， 与车间协调沟通， 车间按生产部要求调整生产安排， 最晚于每月21 日下班前确定下月的生产安排。
如无需调整， 则以车间的生产安排为准。
要求车间排产的原则是：
优先补充缺货产品； 然后增加产值及毛利较高的品种库存； 保证有最低库存要求的产品不断货。
1. 4 外贸订单、 国内新产品、 国内订单等按工作流形式下达， 生产部下达生产及物料计划， 车间安排生产， 保证在交货期前生产完毕。
2 材料用量计划的下达及采购 2. 1 生产部按确定后的各车间生产安排及定额产量， 核算制订出月度的包材及原辅料用量计划， 并于每月 22 日下班前发至供应部(生产部物料计划按开发部下达的处方核算制订, 车间如有进行工艺处方改进调整的, 须及时通知生产部) 。
2. 2 供应部按照原辅包材用量计划， 核实物料库存（包括供应部库房、 禾木固体制剂车间、 禾木干燥车间的物料库存）
后安排采购工作， 于计划要求的时间前将物料采购到位。
2. 3 生产部物料计划按开发部下达的处方核算制订， 车间如自主进行工艺处方的改进调整， 必须及时通知生产部。
2. 4 采购周期规定 2. 4. 1 包材采购周期 瓶签、 箱签：
3 天 罐签+卷罐：
7 天（3 天+4 天）
彩盒、 彩箱、 套箱: 7 天 牛皮纸箱：
5 天 塑料袋、 铝箔袋、 卷材：
7 天 2. 4. 2 原辅料采购周期 市内：
1 天 省内：
5 天 省外：
7 天 3 采购反馈要求 3. 1 物料采购过程, 中供应部业务员应掌握并督促发货进度， 避免采购时间滞后致使检验周期缩短、 影响生产安排的情况发生。
3. 2 遇特殊情况造成某种物料不能及时到货的， 供应部业务员需提前两天(按生产部计划要求的到厂日期) 以邮件形式向生产部调度和车间主任反馈； 物料到厂后不合格， 供应部要在 24 小时内以邮件通知生产部和使用车间， 以免造成停工待料。
3. 3 常规原料的货源如果紧张, 应提前备货。
断货超过半个月 的常规原料（即列入最低库存的原辅料）
, 要求供应部业务员以邮件形式向供应部经理、 生产部经理、 生产部调度反馈， 以便及时与销售公司沟通， 协调车间生产。
3. 4 供应部如考虑到库存占用， 大宗辅料无法按要求时间一次送到公司库房时， 要求必须在计划下达后两天内向车间主任及生产部调度反馈, 并与供应商做好前期订货及加工要求， 车间在使用前通知供应部送货, 供应部接车间通知后两天内将货物送到厂( 因禾木现有库房面积不足， 固体制剂车间生产使用的纸罐、 灰塑料桶占用库房空间较大， 要求车间提前一周做好生产安排， 供应部按车间安排及时送货， 必须保证车间使用) 。
4 材料检验 材料到厂后品质部应尽快取样， 及时检验， 在规定的检验周期内完成检验工作， 否则影响生产一次减品质部 2 分。
5 生产领料的核实 5. 1 各车间负责安排车间领料组、 包装组长等相关人员按照生产安排， 至少在该产品生产三天前， 核实原辅料包材的库存数量， 并于生产前一天, 将生产使用的所有物料领至车间, 避免出现因库存不实造成停工待料或配料剩余等现象。
5. 2 若原辅料数量不足， 或包装存在问题， 必须马上核实其他适合品种的原
料及包材， 及时调整生产安排并于当天报生产部调度。
5. 3 在新旧包装更换阶段， 更换的包装发往车间的同时， 供应部库管员要通知车间领料人员， 车间使用前要检查新旧包装配套情况， 否则因错发一次， 减供应部 2 分， 因车间错领影响生产， 一次减车间 0. 5 分。
6 车间排产要求 6. 1 各车间要及时关注成品库存变化, 调整生产安排, 补充缺货产品。车间要保证有最低库存的产品不断货， 非常规产品断货不超过一周。
6. 2 一周内断货品种限制: 一车间不超过 1 个， 二车间（含散剂和消毒液）不超过 4 个， 禾木固体制剂车间不超过 3 个。
6. 3 生产部负责督促调整各车间的生产安排， 断货如超出以上范围， 考核车间 1-3 分。
7 生产控制及监督 7. 1 根据公司整体安排需要， 生产部有权对车间的生产线进行调整， 并对车间生产计划进行指导。
7. 2 市场突变或有疫情时， 各车间要配合生产部安排， 加班加点， 保证市场需求。
7. 3 生产部负责对各部门的工作完成进度进行监督， 并按相关制度考核。
8 考核 8. 1 物料到厂后检验不合格， 供应部未能按要求及时向车间及生产部反馈，一次减 1 分； 一周内出现两次因材料到厂不及时造成车间转产的情况, 减供应部1 分; 出现计划漏采现象, 一次减供应部 3 分。
如因常规原料(有最低库存的原料)断档造成产品断档时间超过 1 个月， 一个品种减供应部 2 分。
8. 2 车间在生产前要提前做好领料核实并及时调整， 出现一次停工待料现象考核车间 2 分。
8. 3 车间在生产过程中如遇特殊情况导致生产无法顺利进行， 要及时向生产计划部报告， 经同意后方可停产或转产。
如不报告私自停转产， 一次减车间 2-5分。
8. 4 车间因检修、 改造等影响生产线的正常运行时， 要提前报告生产部， 以便对整体安排做出调整， 否则一次减车间 2 分。
篇四：企业生产计划管理方案
产计划 管 理制度及考核办法 1、 目 的提高生产效率, 实现准时化生产, 确 保市场需要得到有效的 确 认, 销 售订单得到有效的 执行, 生产过程得到有效的 控制, 用 户 需求得到有效的 满足。
2、 适用 范围
适用 于特钢 公司 所有产品 、 备件、 工装、 原 材料的 生产管 理。
及生产计划 的 制定、 控制与 考核
3、 职责
3. 1 营销 部
3. 1. 1 负 责生产合同 的 下达， 负 责当 月 产成品 计划 的调 整。
3. 1. 2 负 责当 月 生产所需 原 料供应。
3. 1. 3 负 责生产过程中 与 客户 沟 通信息的 传递。
3. 2 生产部
3. 2. 1 负 责生产、 上交计划 的 编 制、 报批和 下达。
3. 2. 2 负 责生产计划 的 组织实 施及过程控制。
3. 2. 3 负 责工装制造计划 及当 月 生产所需材料计划 的提报。
3. 2. 4 负 责定期组织调 度会和 生产专题会。
3. 2. 5 负 责年、 月 、 周 、 日 生产数据的 统计及报出 。
3. 2. 6 负 责公司 内 部设备或生产能力 不能满足生产进度需求时的 外协加 工。
3. 2. 7 负 责未完 成计划 的 考核提报。
及生产原 因 造成未完 成计划 的 原 因 分析、 责任认定及纠 正预防措施的制定。
3. 3 技术部
3. 3. 1 负 责产品 图 纸的 解释、 相 关工艺文件及产品 图纸的 编 制（ 绘制）
。
3. 3. 3 负 责为 生产部提供必 要的 技术信息， 配合完 成原 料计划 的 编 制。
3. 3. 4 负 责大型工装、 附具的 设计。
3. 3. 5 负 责质量管 理工作及质量异议的 处理。
3. 3. 6 负 责生产过程中 出 现的 技术、 质量问 题的 进行处理。
3. 3. 7 负 责组织对不合格品 进行分析， 并提出 解决方案。
3. 3. 8 负 责因 技术、 质量问 题造成未完 成计划 的原 因 分析、 责任认定及纠 正预防措施的 制定。
3. 4 机械动力 部
3. 4. 1 负 责对全厂动力 系 统、 机器设备的 正常 运行提供保障， 根据实际情况和 设备特点 搞好能源、 动 力 设
备的 预防性维修工作， 组织实施设备的 保养、 点 检、定修、 大、 中 修理及特种设备的 检查等工作。
3. 4. 2 负 责调 查、 分析、 处理生产过程中 能源、 动 力系 统、 机器设备出 现的 各种 故障， 并在事后 采取相 应的 改进及预防措施。
3. 4. 3 负 责因 设备问 题造成未完 成计划 的 原 因 分析、责任认定及纠 正预防措施的 监督完 成。
3. 5 各生产车间
3. 5. 1 负 责根据生产计划 按时组织生产， 并及时向 生产部反馈计划 完 成情况。
3. 5. 2 负 责在规定时间 内 向 生产部报送有关报表或单据。
3. 5. 3 负 责向 有关部门 部门 及时反馈技术质量或设备问 题并配合完 成整改。
4、 生产计划 的 类型及制定部门
4. 1 项目 计划
4. 2 月 度生产、 上交计划
4. 3 周 生产、 上交计划
4. 4 日 生产、 上交计划
4. 5 临时生产、 上交计划
4. 6 工装生产计划
4. 7 材料计划
4. 8 原 料计划
5、 生产计划 的 编 制、 审 批及发放
5. 1 项目 计划 由 生产部根据合同 工期于接到 销 售定单 7 个工作日 内 编 制完 成， 经主管 经理审 批后 于 2 个工作日 内 下发执行。
5. 2 月 度生产、 上交计划 由 生产部根据合同 工期及设备能力 、 于每月 25 日 前编 制完 成， 经主管 经理审 批后于每月 25 日 下发执行。
5. 3 周 生产、 上交计划 是由 生产部根据月 度生产、 上交计划 、 营销 部短期需求， 实际生产状况下达的 指令性计划 。
于每周 日 前编 制完 成， 经生产部长审 批后 于下周 一下发执行。
5. 4 日 生产、 上交计划 由 各生产车间 根据月 度生产、上交计划 、 实际生产状况于每日 17 点 前编 制完 成。
车间 负 责人审 核后 ， 报生产部计划 员 审 批后 于下一工作日 下发执行。
5. 5 临时生产、 上交计划 由 生产部根据月 度生产、 上交计划 、 营销 部短期需求， 实际生产状况下达的 指令性计划 。
于接到定单后 2 个工作日 编 制完 成， 经主管经理审 批后 下发执行。
5. 6 工装生产计划 由 各生产车间 根据月 度生产、 上交计划 、 实 际生产状况于每月 20 日 前编 制完 成。
车间 负责人审 核后 ， 报生产部长审 批后 下发执行。
5. 7 材料计划 由 各生产车间 根据月 度生产、 上交计划 、实际生产状况于每月 20 日 前编 制完 成。
车间 负 责人审核后 ， 报生产部长审 批后 下发执行。
5. 8 原 料计划 由 生产部根据生产工艺。
于接到工艺后
1 个工作日 内 编 制完 成， 经生产部长审 批后 下发执行。
5. 9 各类计划 信息 必 须表达明 确 、 清晰， 指 导 性强。
6、 生产计划 的 调 整
6. 1 生产计划 执行遇以 下情况时需要调 整生产计划
6. 1. 1 订单的 增 加 、 减少 或取消 导致生产量变更。
6. 1. 2 设备、 人力 或原 材料的 配备无法配合生产任务如 期完 成。
6. 1. 3 生产过程及其他因 素改变导致计划 无法实施。
6. 1. 4 突发事故影 响 了 生产计划 的 如 期完 成。
6. 2 生产计划 的 调 整流程及要求
6. 2. 1 各项 计划 一旦 确 定 ， 原 则 上不允 许随意变动 ，确 有异常 情况需要调 整生产计划 时， 按照需调 整的 生产计划 的 原 审 批程序进行。
特别 强调 :
主机设备（ 电 渣炉、 45KN 快锻机、 热 处理炉 、 矫直机、试样加 工设备、 长车床、 深控钻）
计划 不得随意插入计划 外的 部件， 如 确 实需要调 整， 必 须报生产部批准。
6. 2. 2 如 果机动 部、 车间 在计划 外加 入其它 生产任务而又不影 响 原 有生产任务的 按时完 成， 可由 机动 部、车间 协调 安排， 但需 通报生产部。
7、 生产进度控制
7. 1 生产部及各生产车间 负 责人应随时了 解和 掌握生产过程的 实际情况及生产进度。
如 发现生产进度延误时， 应督促相 关部门 改善并及时通报， 以 确 保生产计划 按时完 成 7. 2 对影响生产进度的问题， 由生产部负责要求相关部门或车 间整改， 并落实具体责任人和具体整改日期。
对于所有阻碍计 划执行得问题， 都必须在既定的时期内由专人负责进行整改；
对于整改协调过程中出现的争议， 要及时报主管经理协调和解 决。
确保生产计划的严肃性和可执行性， 以推动生产计划的按 时完成。
7. 3 生产部负责公司总体生产计划控制， 负责对影响生产计划 执行的部门和个人进行考核。
8、 生产计划总结
8. 1 各部门根据生产计划完成情况， 比较计划与实际情况的差距并进行相应的分析， 进而提出改进意见。
8. 2 生产部对生产计划各项指标进行分析， 每周一小结， 查找生产计划未达成的原因。
将突出的重点问题发布至各相关部门， 督促各部门对存在问题予以改善并检查改善效果， 以不断提高生产计划完成率。
8. 2. 1 调度日报表每日 8 点前报出
8. 2. 2 生产动态跟踪表每日 8 点前上传
8. 2. 3 周生产报表每周一 15 点前报出
8. 2. 4 月生产报表每月 28 报出 （含生产、 返回钢、 原料库存、
在制品、 运输费用等）
9、 考核细则
9. 1 因工作未开展或工作质量差, 对生产造成影响的按以下规定进行考核:
9. 1. 1 造成排产顺序调整的, 每次考核责任单位 100 元;
9. 1. 2 造成热停机 1 小时以上的, 考核责任单位 50 元/小时;
9. 1. 3 造成当日计划延期执行的, 考核责任单位 50 元;
9. 1. 4 每耽误其它工序生产二小时考核责任单位 50 元;
9. 1. 5 月度生产计划完成率 95%以上, 每低 1 个百分点考核责任单位 50 元, 月度上交计划完成率 98%以上, 每低 1 个百分点考核责任单位 50 元;
周上交计划完成率 100%, 每低 1 个百分点考核责任单位 50 元;
9. 1. 6 技术部应及时反馈生产技术准备完成情况, 已下达生产技术准备完毕通知但仍不具备生产能力的, 每次考核技术部 100 元。
9. 2 临时计划按时完成并将有关单据转生产部， 无正当理由不按时完成每延期一天考核责任单位 50 元； 若影响到其它生产计划的完成， 追加按本制度第 9. 1. 1 考核； 有关单据每迟报一天， 考核责任单位 50 元。
9. 3 因使用、 维护、 保养不当或维修不及时而影响生产， 按本制度第 9. 1. 1 考核
9. 4 因产品质量达不到要求而影响生产， 按本制度第 9. 1. 1 考核
9. 5 技术、 质量问题 24 小时不解决或推诿扯皮， 每次考核技术部 50 元； 若影响生产， 按本制度第 9. 1. 1 追加考核
9. 6 人员调配不合理而影响生产， 考核责任单位 50 元/每人
9. 7 合同无正当理由不能按期交货， 考核生产部 50 元/ 天； 资源调配不合理而影响生产， 考核生产部调度 50 元/ 次。
9. 8 材料计划未按时提报， 考核责任部门 50 元/天， 造成生产计划无法按时下达的， 考核责任单位 100 元/每次。
9. 9 月度生产、 上交计划、 周计划、 临时计划、 材料采购计划的编制和下发未按时下发， 考核生产部责任人罚款 50 元/每次； 影响生产的考核责任人罚款 100 元/每次； 计划不合理， 无法执行的， 考核责任人考核 50 元/每次
9. 10 外协件、 自制件、 原材料、 辅料供应， 因质量问题或到位不及时而影响生产， 按本制度 9. 1. 1 考核
9. 11 因生产组织不力而影响生产时, 按本制度 9. 1. 1 考核 9. 12 计划不能正常进行时， 生产车间向生产部反馈不及时或不 反馈， 考核责任单位 50 元/每次
9. 13 生产报表不填报、 不及时、 不准确, 考核责人 50 元/每次;
9. 14 私自调整计划, 视为未完成计划, 按本制度 9. 1. 3 考核;造成当日生产顺序调整, 按本制度 9. 1. 1 进行考核
9. 15 各生产单位无正当理由不接受生产计划（指令）
或推诿扯皮的考核责任单位负责人 500 元/次。
9. 16 由生产部和营销部因承担的外协件或原、 材料件组织任务被考核,
生产部与营销部能够提供充分证明已完全尽到组织职责, 完全由供方自身原因造成, 以上二部门可按公司有关规定提出对供应商的考核意见, 本部门责任予以免除。
9. 17 不具备批量生产条件的产品以及不成熟的产品, 将进行专项考核, 不属本办法考核范围。
9. 18 在事实确认过程中, 各单位一定实事求是, 以吸收教训为主要目的, 凡弄虚作假的一经查实, 加倍考核。
9. 19 其他因相关单位工作质量造成设计、 质量、 试制等原因影响正常生产, 将问题遗留到生产现场解决的, 按照 9. 1. 1 进行考核。
9. 20 本考核由生产部提出, 生产、 技术、 设备部门分别确认责任后, 一式三份: 自留存一份备案, 交生产部两份份。
9. 21 生产部考核提报部门， 综合管理部为考核落实部门
10、 附则
10. 1 本制度由生产部提出并负责解释
10. 2 本制度的制定、 修改、 、 废止的起草工作由生产部负责。10. 3 本制度的制定、 修改、 废止的审批工作由主管经理负责。
本制度自发布之日起施行
篇五：企业生产计划管理方案
十五章生产计划管理制度
第一节
总
则
第一条 生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。
第二节
分工与授权
第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。
（二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。
（三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。
（四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。
第三节
实施与执行
（一）生产计划编制的依据
第三条 编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。
第四条
“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标
准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。
（二）生产计划工作的任务
第五条 根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。
第六条 根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。
第七条 按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。
（三）生产计划的程序
第八条
每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。
第九 条
根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。
第十条 每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。
第四节
监督与检查
第十一条 生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。
第十二条 接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。
第十三条 计划变更或调整要履行有关手续，相关人员要签字盖章备案。
第五节
附
则
第十 四条
本制度由生产计划部负责解释。
第十五条
本制度自执行董事批准后生效。
精心搜集整理，因文档各种差异性，请按实际需求再行修改编辑调整字体属性及大小
篇六：企业生产计划管理方案
/p>目 生产计划管理制度 编号
起
草
审
核
批
准
版本
发布日期
实施日期
修订状态
一
目的 确保生产计划合理编制、及时下达和顺利执行。
二
适用范围 适用于公司生产年度、月份生产计划的编制和下达。
三
职责 1
生产制造部总核算员负责生产计划的编制，并负责生产计划的变更调整。
2
生产制造部经理负责生产计划的审核、实施组织。
3
生产副总负责月份生产计划的批准和年度生产计划的审核。
4
年度生产计划由总经理批准。
5
计划财务部负责生产资金的筹措和保障。
6
物料管理部负责生产用原辅料、包装材料的采供。
7
设备动力部负责备品备件的采供、动力供应和设备保障。
8
各车间负责生产计划的具体实施和执行。
四
正文 1
生产计划的编制
1.1
年度生产计划编制依据 1.1.1
公司年度总体策略计划和市场营销部、国际业务部提供的年度营销计划。
1.12
上年度生产和年终产品库存情况。
1.1.3 安全库存。
1.1.4 季节的影响。
1.1.5 污水处理能力。
1.2
月度生产计划的编制依据 1.2.1
年度生产计划。
1.2.2
市场营销部、国际业务部提供的本月份产品销售计划。
1.2.3
上月份生产及产品库存情况。
1.2.4
原材料、能源动力供应状况和设备情况。
1.2.5
公司临时安排。
1.3
编制生产计划的原则和注意事项 编制生产计划要深入实际，了解市场销售、库存状况及生产情况；计划指标要切实可行，达到既积极可靠，又留有余地；计划数字要求准确无误。
2
批准、实施 2.1
批准：月度生产计划经生产制造部经理审核、生产副总批准后，于每月规定时间下发，由各相关部门实施执行。
2.2
实施：生产制造部要经常深入实际检查生产进度，并预测计划的执行情况（每周、月在调度会上进行通报），并根据实际情况及时对执行偏差进行纠正或调整。
2.3
总结：每月初按时搜集车间生产作业计划进度表，月未按时登记影响生产因素台帐。要求填写的种类报表，要认真填写，及时报送。每月要做出月报并对计划执行和各项指标进行分析，同时要做好量化激励方案的执行结果和核算工作。
3
生产计划的变更 根据市场需求变化和生产库存情况需要对生产计划进行调整时，由市场营销部或国际业务部提出申请，经主管领导批准后，生产制造部根据生产情况按照《生产调度指令下达程序》下达生产计划调整通知。
附加说明：本制度归口生产制造部，由生产制造部负责解释。
篇七：企业生产计划管理方案
长期生产计划管理制度作者：
时间：2006-03-20
来源：
【字体：大 中 小】
【打印本稿】
【关闭】
■★一、一般日程计划 第一条 制造期限的指定企划部要经常备有《标准完工工程表》、《制造处作业能力表》等表格，在考虑预定的加工传票及订货传票有关工程结束期限的要求和物资进货日期的基础上，确定结束设计及结束工程的时间，并把这个期限记入《制造指令》中。第二条 每月制造实施计划企划部要每月召开一次与制造加工有关部门的联合会议，以季度制造预算为基准，考虑营业部的要求，制订目标预算：1．采购物资：按照一季中不同品种产品加工制造所需而进行，具体分解到各月。2．接受订货：按照一季度实有时间（全部工作时间减去为完成以前的订货任务必须占用的时间）安排，具体分解到各月。第三条 完成报告 1．在产品加工制造结束并作为成品进入成品库后，就要办理规定的手续，手续完成后，即要填写完成报告。2．企划部要每月汇总各工厂、车间的完成报告书，并写成综合的完成报告书，向有关部门分发通报。
■★二、中间日程计划 第四条 中间日程计划界定 1．中间日程计划是以每月制造实行计划为基础的不同部门、不同零件的工程计划。它是日程管理的基准。2．中间日程计划以基准劳动日程表、作业能力表、标准劳动时间表的基准为基础制订。对偶发性事故要进行调查，做出处理。
第五条 基准日程表 1．意义所谓基准日程，是指以标准作业方法和以正常的工作强度进行操作，为完成某一项工程所需的时间。在机械加工厂，由于加工工序很多，基准日程也就是表现为从一道工序到下一道工序，或从这一车间到下一车间的时间。2．设定内容基准日程表因产品、型号、马力等的不同具体内容也有所不同。通常需要设定以下的内容：（1）制造过程所需开动的机器台数。（2）材料的下料时间。（3）主要工程的开始与完成的时间。（4）试验的时间。（5）完成与入库的时间。第六条 能力调查表能力调查表主要为了解工厂中劳动力的情况而制作。通过算出不同职业工种、不同工程部门保有的劳动力，算出根据生产计划所需要的劳动力，进而算出劳动力的供需状况，并据此编制中间日程，进行人员配置。保有劳动力=（1-无效作业率）×作业效率×工作天数×出勤率×有效人员说明：1．单个劳动力为 1 天 8 小时的劳动时间，以 P 代之。2．作业效率＝〖SX(〗AP〖〗A(实际劳动时间)〖SX)〗3．出勤率=〖SX(〗出勤人数〖〗出勤人数+缺勤人数〖SX)〗出勤天数为除掉休息日后的预定出勤天数，有效人员为扣除长期缺勤者、预定调走者以外的实有作业人员。
4．无效作业率=无效作业时间/作业时间无效作业时间是直接动员、间接动员、不良作业、修正作业、组织活动等所需时间的总和，其中实际完成为哪些项目，根据过去的实绩而定。5．所需劳动力的计算在每月实行计划时、按下面的公式计算所需的劳动力：所需劳动力=生产计划台数×P/480(分钟)（注：480 为一个劳动力一天工作的时间，即 8 小时。）第七条 标准作业时间表标准作业时间是不同零件、不同作业的标准作业时间，它以所需劳动力计算为基础。第八条 每月实行计划每月实行计划以制造部门联合会议所定的制造计划为基础而制订，制定每月制造预定表后，要向各有关部门下达。第九条 期限 1．本厂作业的日程中间日程计划的期限根据进度表而定。进度表根据基准日程表、能力调 查表而制订。工程期限要向材料、零件、焊接、组装等各作业部门下达。2．订货日程按照能办调查表，制作订货卡片，按卡片所填的日程执行。
■★三、生产分配规定
第十条 材料零部件的数量确定 1．仓库常备物资、零件，要根据下面的资料确定所需的数量。
（1）每月制造实行计划表。（2)库存余额表。（3）其他。2．本厂半成品生产所需物资本厂半成品生产所需物资按照以下资料确定所需数量：（1）半成品余额表。（2）每月制造实行计划表。（3）库存余额表。（4）其他。第十一条 零部件半成品零部件半成品的管理按零部件半成品管理规定办理。第十二条 本厂自制部件的订货 1．订货分配表自己制造的半成品零部件，要以每月制造实行计划表。每月现货库存余额，半成品、订货余额的调查为基础，制订订货分配表，并以此确定每月的订货数量。2．订货基准表订货基准表是规定各种零部件的订货时间必须先于工程进行时间的一种标准。由于订货到进货有一个间隔时间，不能临时订马上用。但如果订货时间太早，又会占用仓库面积，占用资金。订货基准表是为了解决这个矛盾而制订的。3．订货单的制作和发送在厂内生产半成品零部件时，要根据订货分配表及订货时间基准表，决定订货数量以及到货日期，并把各必要的事项记入所定的订货单中，做好订货安排。第十三条 传票 1．作业传票
（1）轮班作业时，要根据各班的特点，发出相应的作业传票。（2）综合管理的作业传票。2．综合管理作业要在综合管理表上记入每天作业的实绩，在截止时间发出不同级别、不同工程的作业传票。
■★四、生产调查规定 第十四条 调查调查每天作业量、生产进度的迟缓时间，分析工程上的资料，整理成适合统计管理要求的基础性资料。每天作业量实绩调查根据作业传票掌握每天各级的作业量，调查作业的进度。为了管理作业成绩，需要每月计算与劳动时间相对应的作业实绩，通报各有关部门。第十五条 每天半成品调查每天调查作业过程中的半成品，并把控制半成品、掌握进度、对迟缓采取的对策的资料合在一起，作为半成品余额报告的原始资料。第十六条 成本资料的制作每月 20 日截止，制作以下的成本计算资料。1．综合半成品余额报告书综合管理机种的半成品评价，要以下列资帐料来制作半成品余额报告书：（1）工程管理表。（2）半成品余额调查表。2．零件进出余额月报综合管理机种的材料、零件的进出余额表要按以下资料制作：
（1）材料进行卡。（2）现货卡。3．其余材料进出余额报告关于月内使用的其他材料，要按以下资料制成进出余额报告书：（1）其余材料进出表。（2）现货卡。第十七条 统计的制作制作工程管理上必要的各种统计有固定格式，包括：1．资产量统计；2．不良产品统计；3．作业实绩统计；4 有关材料统计；5．外购材料统计；6．半成品余额统计；7．生产延期统计；8．有关生产的其他统计。
版权声明：
1.本网刊登/转载的文章,仅代表作者个人或来源机构观点,不代表本站立场,本网不对其真伪性负责。
2.本网部分文章来源于其他媒体,本网转载此文只是为网友免费提供更多的知识或资讯,传播管理/培训经验,不是直接以赢利为目的,版权归作者或来源机构所有。
3.如果您有任何版权方面问题或是本网相关内容侵犯了您的权益,请与我们联系,我们核实后将进行整理。
推荐访问:企业生产计划管理方案 计划 方案 生产
