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表扬人是一门艺术！这6法须掌握
善言必然导致善行。表扬能给人以积极的心理暗示，会激发人择善而从，不断地提高自己，让平凡者变得优秀，让优秀者更优秀。这并非偶然个别现象，而是一种普遍的行为。表扬不仅仅是奖赏，它是和一些行为的发生相联系的东西，它有着促使某种行为出现和强化的趋向。当动物的大脑接收到鼓励的刺激，大脑皮层兴奋中心调动起各个系统的“积极性”，潜在的力量能动地变成了现实，行为发生了改变。
实践证明，与信任类似，表扬即使是不真实的，也往往可以诱导出人的善行。比如，一个人本来不具备某种品质，如果送一顶“高帽”给他，可以奇迹般地唤起他的潜意识，随后，他就会真的具备了这种品质。每个人都有维护自身荣誉形象的自我意识倾向，通俗地说，就是虚荣心。这是一个人希望实现自我价值需要的反映。它是种与自信心、进取心、责任感、荣誉感密切相连的心理。古人云:“水激石则鸣，人激志则宏。”善于引导他人的人，总是善于唤醒对方的潜意识，先给对方扣上一顶高帽子，以激起对方的虚荣心。如果不去按你所说的去做，就会有损自己的自尊心和形象。如果你要在某方面改进个人，就要做得好像那种特点已经是他的显著特性之一。可见，无论是为了收服人心，还是为了让部属符合我们的要求，表扬都是一种效果非凡的正面激励手段。
身为领导，你也许非常明白表扬的巨大作用和重要意义，而且，你也确实尝试着对部属进行了很多的表扬，但你是否掌握了其中的要领?尽管表扬对激励部属很重要，但它也不是总是有效。表扬也有自己的应用范围和原则，如果掌握不好，就会弄巧成拙，产生与表扬者的期望相反的效果。
一、表扬要及时。每一个人在干完一件事后，都希望尽快了解它的价值和社会反映，如果得到及时肯定，会给他带来愉悦，使他的行为得以保持和再现。许多有经验的管理专家都重视及时表扬，提倡“一分钟表扬”，这种方法产生的效果是良好的。如果领导对好人好事漫不经心、漠不关心、视而不见，或认为这是理所当然的不作任何表示，那么他们的好行为就难以持续下去，甚至会感到自己的好行为没有得到认可，产生“干好干坏一个样”的想法，导致消极因素的产生。
二、表扬要如实。尽管善言可以诱导出人的善行，但这种手段的使用毕竟是有条件的，在公开场合表扬部属，最好是有一-说，有二说二。如果随意把事实夸大，把一分成绩说成十分，把部属的朴素想法拔高到理想化的境界，评价失实，也会产生消极作用。其一，这会使被表扬者产生盲目自满情绪，误以为自己真有夸大了的那么好，从而坠人自我欣赏、不求进取的泥坑。其二，会造成人们的逆反心理。人们崇敬的是真楷模，而不是人为拔高了的典型。对于名实不符的样板，人们会由不服气到反感进而生厌。有些单位的先进典型不吃香就与此有关。其三，容易助长人们不务实、图虚名的不良风气。因此，表扬务必恰当求实，切忌随意拔高。
三、表扬要具体。表扬只有言之有物，有血有肉，道出被表扬者的心血和精力所在，才能使人感到表扬者观察得细致入微，从而激发被表扬者的工作热情，产生精神动力。社会心理学家海伦曾用大量的实验证明，表扬用语越具体，其有效性就越高。因为，表扬越具体，说明对人越了解，你对他的长处和成绩越敬重。这样，对方才感到你的表扬是诚实的，不是在吹捧，从而才有积极的效果。比如，表扬某--部属很能干，不如说他某件具体事办得漂亮更实在些；
对某个有才干的部属，领导空洞地说他知识丰富，专业能力强，不如说在某件事中，他的建议和主张对解决问题起了什么作用更合适。
四、表扬要真诚。人们都有喜真恶伪的天性，只有真诚的东西，才会被人所接受。表扬也不例外，管理者只有以真诚的态度去表扬，才能唤起部属的真挚感、亲切感、温暖感、信任感和友谊感，并愉快地接受表扬。因此，表扬时，管理者对部属的成绩和优点，应从内心感到由衷的高兴，满腔热情地表示赞扬，并热切地希望他能够把这些成绩优点发扬光大。只有表扬在感情上很“热”，被表扬者才会受到感染，心里也才热得起来。如果表扬者只是讲些“年轻有为”“前途无量”“干得不错”之类的公式化语言，就很难达到好的效果。
五、表扬要灵活。人的需要是多种多样的，个性也是多种多样的。同一种表扬方法，对不同的人所起的作用是不同的，有些人可能会受到很大鼓舞，有些人也可能会无动于衷。表扬所起作用的大小，取决于它是否满足了人们的心理需要，是否符合了人的个性特征。这就决定了表扬要因人、因时、因地而异，方法要灵活多样，不能千篇一律，最好选取对被表扬者价值量最大的方法进行表扬。同时，对不同的人，表扬方法还应注意到不同的思想性格特点。比如，对年轻人的表扬，在语气上应稍带夸奖的意味，可以提出勉励性希望；
对德高望重的长者的表扬，在语气上应当带有敬重的意味；
对思维机敏的人，表扬要抓住要点，三言两语，有时稍加暗示对方也能领会；
对疑虑心重的人的表扬应当明显，把话说清楚，否则，他可能会产生误解。
六、表扬要适度。表扬要适度，是指表扬的人数、次数要恰当，表扬的标准要适中。表扬的人数过少，容易使受表扬者产生离群感、孤立感，使其他人产生与己无关的心理；
相反，如果表扬的人数过多，也会由此产生“干好干坏一个样”的感觉，形成“你好我好大家好”的局面，这就失去了激励的作用。表扬的标准要得当，不能过高或过低。表扬的标准过高，容易使部属感到高不可攀，望而生畏，从而失去争取表扬的动力；
标准过低，容易使部属感到唾手可得，易如反掌，同样会失去调动积极性的作用。
在特定的时间内，表扬同一人的次数要得当。事实表明，在段时间里，你对同一个部属表扬的次数越多，那么表扬的激励作用力也就越小。因而，表扬不能毫不吝啬地随便给予。社会心理学家阿伦森的人际吸引水平变化规律说明，我们总是喜欢那些对自己的表扬不断增加的人，将自始至终都表扬自己的人和起初贬低自己但逐渐发展到表扬自己的人相比，我们更喜欢后者。另外，表扬的频率还可以依据这个部属的进步快慢而定。他进步快，表现较突出，对其表扬的频率可以高一些；
反之，则应低一些。
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