如何进行团队建设6篇如何进行团队建设 站内搜索搜索您现在的位置： 首页>>人力资源>>HR案例分析>>内容 如何进行团队建设时间： 2009-6-229:29:19点击： 下面是小编为大家整理的如何进行团队建设6篇,供大家参考。
篇一：如何进行团队建设
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如何进行团队建设 时间：
2009-6-22 9:29:1 9 点击：
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核心提示：
一、 团队的定义要谈团队建设， 首先要搞清楚什么是团队。
美国著名管理学教授、 组织行为学专家斯蒂芬.P.罗宾斯认为， 团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
从这一定义可以看出， 所有的团队都是群体， 但是只有有着共同目标、 相互协作的正式群体才是团队。
从古至今， 团队无处不在。
从古典名著中， 我... 一、 团队的定义 要谈团队建设， 首先要搞清楚什么是团队。
美国著名管理学教授、 组织行为学专家斯蒂芬.P.罗宾斯认为， 团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
从这一定义可以看出， 所有的团队都是群体， 但是只有有着共同目标、 相互协作的正式群体才是团队。
从古至今， 团队无处不在。
从古典名著中， 我们就可以找到团队的影子。
《三国演义》 中，刘备以帝室之胄， 展雄才大略， 集五虎上将之勇、 伏龙凤雏之智， 乱世之中， 创蜀汉基业；《水浒传》 中， 宋江一个落魄小吏， 凭江湖号召力， 汇三十六天罡、 七十二地煞， 树替天行道大旗， 形成一方割据势力； 《西游记》 中， 唐僧师徒四人， 一路降妖除魔， 历尽千难万险，最终求得真经。
刘备军团、 梁山好汉、 唐僧师徒就是三个典型的团队。
那么《红楼梦》 中的贾府众人算不算一个团队呢？ 从斯蒂芬.P.罗宾斯对团队的定义中我们可以得出结论， 贾府众人只是一个群体， 而不是一个团队。
二、 团队的构成要素 要谈团队建设， 还必须搞清楚团队的构成要素。
团队构成要素可以用 5 P 来表示：
1 、 目标(Purpose) 团队应该有一个既定的目标， 为团队成员导航， 知道要向何处奋斗， 没有目标这个团队就没有存在的价值。
我们所在的组织可以说是一个大团队， 因为我们有共同的使命、 愿景与目标。
同时， 组织内部又可以划分为若干小团队， 包括常设团队（如职能部门）
和临时团队（如项目 部、 攻关小组）
。
组织的大目标分解成小目标， 由各个小团队来承担， 各个小团队的目标必须跟组织的目标一致， 小团队目标还可以具体分解到各个团队成员身上， 大家合力实现这个共同的目标。
2． 人(People) 人是构成团队最核心的力量。
3 个以上的人就可以构成团队。
目标是通过人员具体实现的， 所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。
在一个团队中需要有人定计划， 有人出主意， 有人实施， 有人协调， 还要有人去监督评价工作进展与业绩
表现。
不同的人通过分工来共同完成团队的目标， 所以在人员选择方面要考虑团队的要求如何， 人员的能力如何， 技能是否互补， 人员的经验如何， 性格搭配是否和谐等。
兵熊熊一个， 将熊熊一窝。
组建团队时， 选择团队领导是重中之重。
大家看过《亮剑》 当中的李云龙， 硬是把一支杂牌军打造成能征善战的精锐之师。
也有纸上谈兵的赵括， 长平之战丧送军队 40 万， 使赵国一厥不振， 直到灭亡。
3． 团队的定位(Place) 团队的定位包含两层意思：
一是团队的定位， 团队在组织中处于什么位置， 由谁选择和决定团队的成员， 团队最终应对谁负责， 团队采取什么方式激励下属等； 二是个体的定位， 作为成员在团队中扮演什么角色，是订计划还是具体实施或评估等。
4． 权限(Power) 团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关， 一般来说， 团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小， 在团队发展的初期阶段领导权相对比较集中。
在确定团队权限时， 要考虑组织规模、 团队数量、 业务类型， 以决定授予何种权限及多大权限等。
5.计划(Plan) 计划的两层面含义：
一是目标最终的实现， 需要一系列具体的行动方案， 可以把计划理解成目标的具体工作的程序； 二是提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。
只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标， 从而最终实现目标。
三、 什么是团队建设 团队自古有之， 但团队建设却是伴随着科学管理的发展而出现的一门新的管理学科。
团队建设是指企业在管理中有计划、 有目的地组织团队， 并对其团队成员进行训练、 总结、 提高的活动。
团队建设的目 的是高绩效地完成任务目标。
日本在二战后经济迅速掘起， 一跃成为世界第二经济大国， 使英美等西方国家非常疑惑。
西方管理学家经过研究后得出结论：
日本经济强大竞争力的根源， 不在于个人能力的卓越， 而在于企业“团队”力量的强大。
于是团队建设迅速流行于欧美企业。
美国前总统克林顿就职后的第一件事， 就是进行团队建设训练， 其目 的是让相互扯皮的内阁成员树立团队意识， 以对付他们面临的大量问题。
很多人评论中国足球时说， 球员的技术、 体能都不比欧美球员差，但缺乏高度的责任心、 密切的合作意识、 强烈的归属感和统一的远景目标这些团队精神。
团队建设的目标就是致力于上述问题的解决， 提倡团队成员间的互信、 团结、 协作， 提高团队成员间的互补性、 信任感与凝聚力， 通过合作提高绩效、 达成目标。
四、 如何进行团队建设 著名管理学家布鲁斯.塔克曼认为， 团队的发展要经历五个阶段：
组建期、 激荡期、 规范期、执行期和休整期， 所有五个阶段都是必须的、 不可逾越的， 团队在成长、 迎接挑战、 处理问题、 发现方案、 规划、 处置结果等一系列经历过程中必然要经过上述五个阶段。
每个阶段的工作绩效和团队精神的水平存在很大差异。
进行团队建设， 就是要分析团队所处发展时期，了解其特点及规律， 对症下药， 采用恰当的领导方式， 减少团队内耗， 降低发展成本， 提高
团队绩效。
1 、 组建期 我们每一个人都有加入新团队的经历和感受。
激动、 困惑、 矜持、 观望是团队形成期成员的主要特点。
组建期的团队缺乏清晰的工作目标， 工作职责与标准不明确， 缺乏顺畅的工作流程， 成员间缺乏有效的沟通， 个人的角色定位不明确， 部分成员还可能表现出不稳定、 忧虑等特征。
组建期的主要工作是明确方向、 确定职责、 制定规范与标准、 进行员工培训。
团队负责人一定要向团队说明工作目标、 工作范围、 质量标准及进度计划， 并根据工作目标要求对团队成员进行技能和知识培训。
团队负责人要让成员参与探讨工作计划， 主动和他们进行平等而真诚的交流， 消除团队成员的困惑与忧虑， 确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系， 设想出成功的美好前景并达成共识， 以激励团队成员。
2、 激荡期 团队经过组建阶段以后， 团队获得发展信心， 但同时也形成了各种观念激励竞争、 碰撞的局面， 出现人际冲突与分化。
团队成员面对其他成员的观点、 见解， 更想要展现个人性格特征，对于团队目标、 期望、 角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。
团队成员间、 团队和环境间、 新旧观念间会出现矛盾， 甚至负责人的权威都面临挑战， 团队组建初期确立的原则受到冲击与挑战。
作为团队负责人应具有解决冲突和处理问题的能力， 创造出一个积极向上的工作环境。
动荡期首要的是如何安抚人心。
首先要认识并处理各种矛盾和冲突， 比方说某一派或某一个人力量绝对强大， 那么作为领导者要适时的化解这些权威和权利， 绝对不允许以一个人的权利打压其他人的贡献。
同时要鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。
要善于做引导工作， 想方设法化解矛盾， 而不应置之不理或进行权力压制。
这一时期， 如不能因势利导，
防患于未然，
团队就会面临颠覆的危险， 至少是在团队发展的道路上埋下了隐患的种子。
同时， 这个阶段要准备建立工作规范。
没有工作规范、 工作标准约束， 就会造成一种不均衡，这种均衡也是冲突源， 领导者在规范管理的过程中， 自己要以身作则。
3、 规范期。
通过第二个阶段的磨合， 进入规范期， 规则、 流程、 价值观、 行为、 方法、 工具均已建立，人们的工作技能开始慢慢的提升， 新的技术慢慢被掌握。
团队成员之间开始建立起互谅互让互助的关系。
成员的目光重新集聚到工作上来， 关注目标与任务， 团队成员有意识地解决问题， 实现组织和谐。
他们开始关心彼此的合作和团队工作的发展， 并逐渐适应环境、 技术和各种规范的要求。
团队要顺利地度过第三个阶段， 最重要的是形成团队的文化和氛围。
团队精神、 凝聚力、 合作意识能不能形成， 关键就在这一阶段。
这一时期的最大危险是团队成员对震荡期存在的问题心有余悸， 害怕引发矛盾而不敢表达自己的声音。
作为团队的负责人， 在这一时期的主要工作， 就是通过激励来使他们放弃各种心理上的包袱， 提高责任心和相互信任度， 使他们行为标准和工作任务紧密地结合起来。
拿破仑认为， 在有效地管理下属问题上， 荣誉比鞭子重要的多。
这也正符合马斯洛需要层次理论：
尊重和自我实现是更高层次的需要。
激励是多种
因素的综合， 这时期的团队建设， 可从以下角度切入：
鼓励建议， 让成员在多提意见的过程中， 感觉到团队的发展与自己休戚相关； 实行参与制， 让每个成员认识到自己是团队中的一员； 压担子， 通过授予成员工作， 激发他们的责任心； 进行表扬和奖赏。
必须强调的是， 实施激励应该在工作过程中， 而不应只是在完成时。
当然， 除激励之外， 规章制度的约束和惩罚是必不可缺的辅助手段。
4、 执行期。
度过第三个阶段， 稳定期的团队逐步变成高绩效的团队。
这一阶段团队呈开放、 坦诚、 及时沟通的状态， 具备多种技巧， 协力解决各种问题， 用规范化的管理制度与标准工作流程进行沟通、 化解冲突、 分配资源， 团队成员自由而建设性地分享观点与信息， 有一种完成任务的使命感和荣誉感。
“领导者要干自己的事， 不干别人能干的事”， 这是现代领导方法的基本法则。
对于执行期的高绩效团队， 团队负责人应掌舵而不是划浆， 团队负责人应集中精力关注预算、 进度、 计划、业绩和成员的教育培训等事关全局的大事， 其他事情应进行授权管理。
同时， 这个阶段团队负责人要根据业务发展需要， 随时更新工作方法与流程， 推动经验与技术的交流， 提升管理效率， 营造高绩效的组织文化， 集中团队的智慧作出高效决策， 通过成员的集体努力追求团队绩效。
5、 调整期 天下没有不散的宴席， 任何一个团队都有它自己的寿命， 团队运行到一定阶段， 完成了自身的目标后， 就进入了 团队发展的第五个阶段——调整期。
调整期的团队可能有三种结果：
一是解散； 二是组建新的团队； 三是因团队表现欠佳而勒令整顿。
以项目或工作小组形式成立的临时团队，
公司规章制度 一、
公司形象
1 、
员工必须清楚地了解公司的经营范围和管理结构， 并能向客户及外界正确地介绍公司情况。
2、
在接待公司内外人员的垂询、 要求等任何场合， 应注视对方， 微笑应答， 切不可冒犯对方。
3、
在任何场合应用语规范， 语气温和， 音量适中， 严禁大声喧哗。
4、
遇有客人进入工作场地应礼貌劝阻， 上班时间（包括午餐时间）
办公室内应保证有人接待。
5、
接听电话应及时， 一般铃响不应超过三声， 如受话人不能接听， 离之最近的职员应主动接听， 重要电话作好接听记录， 严禁占用公司电话时间太长。
6、
员工在接听电话、 洽谈业务、 发送电子邮件及招待来宾时， 必须时刻注重公司形象，按照具体规定使用公司统一的名片、 公司标识及落款。
7、
员工在工作时间内须保持良好的精神面貌。
8、
员工要注重个人仪态仪表， 工作时间的着装及修饰须大方得体。
二、
生活作息
1 、
员工应严格按照公司统一的工作作息时间规定上下班。
2、
作息时间规定
1 ）
、 夏季作息时间表（4 月——9 月）
上班时间 早 8：
30
午休 1 2：
00——1 4：
00
下班时间 晚 1 8：
00
2）
、 冬季作息时间表（1 0 月——3 月）
上班时间 早 9：
00
午休 1 2：
00——1 3：
30
下班时间 晚 1 7：
30
3、
员工上下班施行签到制， 上下班均须本人亲自签到， 不得托、 替他人签到。
4、
员工上下班考勤记录将作为公司绩效考核的重要组成部分。
5、
员工如因事需在工作时间内外出， 要向主管经理请示签退后方可离开公司。
6、
员工遇突发疾病须当天向主管经理请假， 事后补交相关证明。
7、
事假需提前向主管经理提出申请， 并填写【请假申请单】
， 经批准后方可休息。
8、
员工享有国家法定节假日正常休息的权利， 公司不提倡员工加班， 鼓励员工在日常工作时间内做好本职工作。
如公司要求员工加班， 计发加班工资及补贴； 员工因工作需要自行要求加班， 需向部门主管或经理提出申请， 准许后方可加班。
1 ）
、 加班费标准
公司规定加班费标准为 1 0 元/小时；
2）
、 加班费领取
加班费领取时间为每月 24 日（工资发放日）
。
三、
卫生规范
1 、
员工须每天清洁个人工作区内的卫生， 确保地面、 桌面及设备的整洁。
2、
员工须自觉保持公共区域的卫生， 发现不清洁的情况， 应及时清理。
3、
员工在公司内接待来访客人， 事后需立即清理会客区。
4、
办公区域内严禁吸烟。
5、
正确使用公司内的水、 电、 空调等设施， 最后离开办公室的员工应关闭空调、 电灯和一切公司内应该关闭的设施。
6、
要爱护办公区域的花木。
四、
工作要求
1 、
工作时间内不应无故离岗、 串岗， 不得闲聊、 吃零食、 大声喧哗， 确保办公环境的安静有序。
2、
新入职员工的试用期为三个月， 员工在试用期内要按月进行考评。...
篇二：如何进行团队建设
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核心提示一、团队的定义要谈团队建设首先要搞清楚什么是团队。美国著名管理学教授、组织行为学专家斯蒂芬.P.罗宾斯认为团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。从这一定义可以看出所有的团队都是群体但是只有有着共同目标、相互协作的正式群体才是团队。从古至今团队无处不在。从古典名著中我... 一、团队的定义 要谈团队建设首先要搞清楚什么是团队。
美国著名管理学教授、组织行为学专家斯蒂芬.P.罗宾斯认为团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。从这一定义可以看出所有的团队都是群体但是只有有着共同目标、相互协作的正式群体才是团队。
从古至今团队无处不在。从古典名著中我们就可以找到团队的影子。《三国演义》中刘备以帝室之胄展雄才大略集五虎上将之勇、伏龙凤雏之智乱世之中创蜀汉基业《水浒传》中宋江一个落魄小吏凭江湖号召力汇三十六天罡、七十二地煞树替天行道大旗形成一方割据势力 《西游记》中唐僧师徒四人一路降妖除魔历尽千难万险最终求得真经。刘备军团、梁山好汉、唐僧师徒就是三个典型的团队。那么《红楼梦》中的贾府众人算不算一个团队呢从斯蒂芬.P.罗宾斯对团队的定义中我们可以得出结论贾府众人只是一个群体而不是一个团队。
二、团队的构成要素 要谈团队建设还必须搞清楚团队的构成要素。团队构成要素可以用 5 P 来表示 1、目标(Purpose) 团队应该有一个既定的目标为团队成员导航知道要向何处奋斗没有目标这个团队就没有存在的价值。
我们所在的组织可以说是一个大团队因为我们有共同的使命、愿景与目标。同时组织内部又可以划分为若干小团队包括常设团队如职能部门和临时团队如项目部、攻关小组。组织的大目标分解成小目标由各个小团队来承担各个小团队的目标必须跟组织的目标一致 小团队目标还可以具体分解到各个团队成员身上 大家合力实现这个共同的目标。
2人(People) 人是构成团队最核心的力量。3 个以上的人就可以构成团队。
目标是通过人员具体实现的 所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。
在一个团队中需要有人定计划有人出主意有人实施有人协调还要有人去监督评价工作进展与业绩
表现。
不同的人通过分工来共同完成团队的目标 所以在人员选择方面要考虑团队的要求如何人员的能力如何技能是否互补人员的经验如何性格搭配是否和谐等。
兵熊熊一个将熊熊一窝。组建团队时选择团队领导是重中之重。大家看过《亮剑》当中的李云龙硬是把一支杂牌军打造成能征善战的精锐之师。也有纸上谈兵的赵括长平之战丧送军队 40 万使赵国一厥不振直到灭亡。
3团队的定位(Place) 团队的定位包含两层意思 一是团队的定位团队在组织中处于什么位置由谁选择和决定团队的成员团队最终应对谁负责 团队采取什么方式激励下属等 二是个体的定位 作为成员在团队中扮演什么角色是订计划还是具体实施或评估等。
4权限(Power) 团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关 一般来说 团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小在团队发展的初期阶段领导权相对比较集中。在确定团队权限时要考虑组织规模、团队数量、业务类型以决定授予何种权限及多大权限等。
5.计划(Plan) 计划的两层面含义 一是目标最终的实现 需要一系列具体的行动方案 可以把计划理解成目标的具体工作的程序 二是提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。
只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标从而最终实现目标。
三、什么是团队建设 团队自古有之 但团队建设却是伴随着科学管理的发展而出现的一门新的管理学科。
团队建设是指企业在管理中有计划、有目的地组织团队并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。团队建设的目的是高绩效地完成任务目标。
日本在二战后经济迅速掘起一跃成为世界第二经济大国使英美等西方国家非常疑惑。西方管理学家经过研究后得出结论日本经济强大竞争力的根源不在于个人能力的卓越而在于企业“团队”力量的强大。于是团队建设迅速流行于欧美企业。美国前总统克林顿就职后的第一件事就是进行团队建设训练其目的是让相互扯皮的内阁成员树立团队意识以对付他们面临的大量问题。很多人评论中国足球时说球员的技术、体能都不比欧美球员差但缺乏高度的责任心、密切的合作意识、强烈的归属感和统一的远景目标这些团队精神。团队建设的目标就是致力于上述问题的解决提倡团队成员间的互信、团结、协作提高团队成员间的互补性、信任感与凝聚力通过合作提高绩效、达成目标。
四、如何进行团队建设 著名管理学家布鲁斯.塔克曼认为团队的发展要经历五个阶段组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期所有五个阶段都是必须的、不可逾越的团队在成长、迎接挑战、处理问题、发现方案、规划、处置结果等一系列经历过程中必然要经过上述五个阶段。每个阶段的工作绩效和团队精神的水平存在很大差异。进行团队建设就是要分析团队所处发展时期了解其特点及规律对症下药采用恰当的领导方式减少团队内耗降低发展成本提高
团队绩效。
1、组建期 我们每一个人都有加入新团队的经历和感受。激动、困惑、矜持、观望是团队形成期成员的主要特点。组建期的团队缺乏清晰的工作目标工作职责与标准不明确缺乏顺畅的工作流程成员间缺乏有效的沟通个人的角色定位不明确部分成员还可能表现出不稳定、忧虑等特征。
组建期的主要工作是明确方向、确定职责、制定规范与标准、进行员工培训。团队负责人一定要向团队说明工作目标、工作范围、质量标准及进度计划并根据工作目标要求对团队成员进行技能和知识培训。
团队负责人要让成员参与探讨工作计划 主动和他们进行平等而真诚的交流消除团队成员的困惑与忧虑确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系设想出成功的美好前景并达成共识以激励团队成员。
2、激荡期 团队经过组建阶段以后团队获得发展信心但同时也形成了各种观念激励竞争、碰撞的局面 出现人际冲突与分化。
团队成员面对其他成员的观点、 见解 更想要展现个人性格特征对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。团队成员间、团队和环境间、新旧观念间会出现矛盾甚至负责人的权威都面临挑战团队组建初期确立的原则受到冲击与挑战。
作为团队负责人应具有解决冲突和处理问题的能力 创造出一个积极向上的工作环境。动荡期首要的是如何安抚人心。首先要认识并处理各种矛盾和冲突比方说某一派或某一个人力量绝对强大 那么作为领导者要适时的化解这些权威和权利 绝对不允许以一个人的权利打压其他人的贡献。
同时要鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。
要善于做引导工作想方设法化解矛盾而不应置之不理或进行权力压制。这一时期如不能因势利导 防患于未然 团队就会面临颠覆的危险至少是在团队发展的道路上埋下了隐患的种子。
同时 这个阶段要准备建立工作规范。
没有工作规范、 工作标准约束 就会造成一种不均衡这种均衡也是冲突源领导者在规范管理的过程中自己要以身作则。
3、规范期。
通过第二个阶段的磨合进入规范期规则、流程、价值观、行为、方法、工具均已建立人们的工作技能开始慢慢的提升 新的技术慢慢被掌握。
团队成员之间开始建立起互谅互让互助的关系。成员的目光重新集聚到工作上来关注目标与任务团队成员有意识地解决问题实现组织和谐。他们开始关心彼此的合作和团队工作的发展并逐渐适应环境、技术和各种规范的要求。
团队要顺利地度过第三个阶段最重要的是形成团队的文化和氛围。团队精神、凝聚力、合作意识能不能形成 关键就在这一阶段。
这一时期的最大危险是团队成员对震荡期存在的问题心有余悸害怕引发矛盾而不敢表达自己的声音。作为团队的负责人在这一时期的主要工作就是通过激励来使他们放弃各种心理上的包袱提高责任心和相互信任度使他们行为标准和工作任务紧密地结合起来。拿破仑认为在有效地管理下属问题上荣誉比鞭子重要的多。这也正符合马斯洛需要层次理论尊重和自我实现是更高层次的需要。激励是多种
因素的综合这时期的团队建设可从以下角度切入鼓励建议让成员在多提意见的过程中感觉到团队的发展与自己休戚相关实行参与制让每个成员认识到自己是团队中的一员压担子通过授予成员工作激发他们的责任心进行表扬和奖赏。必须强调的是实施激励应该在工作过程中而不应只是在完成时。当然除激励之外规章制度的约束和惩罚是必不可缺的辅助手段。
4、执行期。
度过第三个阶段稳定期的团队逐步变成高绩效的团队。这一阶段团队呈开放、坦诚、及时沟通的状态具备多种技巧协力解决各种问题用规范化的管理制度与标准工作流程进行沟通、化解冲突、分配资源团队成员自由而建设性地分享观点与信息有一种完成任务的使命感和荣誉感。
“领导者要干自己的事不干别人能干的事”这是现代领导方法的基本法则。对于执行期的高绩效团队 团队负责人应掌舵而不是划浆 团队负责人应集中精力关注预算、 进度、 计划、业绩和成员的教育培训等事关全局的大事其他事情应进行授权管理。同时这个阶段团队负责人要根据业务发展需要随时更新工作方法与流程推动经验与技术的交流提升管理效率营造高绩效的组织文化集中团队的智慧作出高效决策通过成员的集体努力追求团队绩效。
5、调整期 天下没有不散的宴席任何一个团队都有它自己的寿命团队运行到一定阶段完成了自身的目标后就进入了团队发展的第五个阶段——调整期。
调整期的团队可能有三种结果一是解散二是组建新的团队三是因团队表现欠佳而勒令整顿。以项目或工作小组形式成立的临时团队
篇三：如何进行团队建设
创新担当快乐质 量· 创新· 担当· 快乐如何进行团队建设讲师：赵美娟
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质量创新担当快乐质 量· 创新· 担当· 快乐谢谢！
篇四：如何进行团队建设
进行团队建设团队建设就是有计划有组织地增强团队成员之间的沟通交流， 增进彼此的了解与信赖， 在工作中分工合作更为默契， 对团队目标认同更统一明确， 完成团队工作更为高效快捷， 围绕这一目标所从事的所有工作都称为团队建设。
团队建设采用的步骤 1 )建立团队框架
一个团队必须构建坚实的框架， 使其有能力解决棘手的、 困难的问题， 同时又须使其框架最小程度地显示其重要性而不致扼杀其创造力或权威影响力， 这其中须有个很微妙又很难维持的平衡。
有些具有高度创造力的团队可能会在企业的限制范围以外进行工作。
但大部分团队都会希望与其所属的公司有依附关系， 并能从公司获得一定的组织结构。
尽管这种结构在不同公司有不同形式， 但它们有大致上的相同点， 以下是成功的团队结构带有普遍性的组成形式：
①掌舵的小组。
它由高层管理人员和工会领导(在一个有工会的公司内)、 经理、 主管、团队领导成员和其他关键人物组成。
就像“先驱者”和它的船长一样， 这一团队能从哲学高度确立团队工作和服务的方式， 同时是提意见者和工作过程中的纠正错误者。
②设计性小组。
它检查作为整体的公司制度系统是否存在问题， 并在某些方面确立目标以提高公司的生产率。
这类设计性团队通常是由多个部门成员组成的团队， 它的成员来自公司内部的各个部门和各个阶层。
这是一个行动性团队， 它决定了主管者、 管理者和任务担当者各自的具体责任， 其结果一般要两至三年才能显现。
③领导者。
他们是团队成功的关键。
选择团队领导并决定合适的领导类型是很关键的。
④程序咨询员。
他们可是内部的， 也可是外部的人员。
他们是教师、 指导者， 可帮助团队确定风险性、 帮助解决团队内部冲突问题或团队与外部人员的冲突问题。
由于可以不是团队内部成员， 所以他们可向团队成员的意见和行为提出挑战。
他们看问题会更具客观性， 在帮助团队工作时会有更大的自由度。
咨询员可帮助团队建立工作标准和限度； 可帮助团队指导其成员使用各类工具和图表， 以保持团队成员按工作目标行事并有效地进行工作。
(2)收集信息
团队建设必须从团队自我评价开始， 因为它提供了团队发展的出发点， 并有助于确定团队的优点、 缺点， 同时能为它设定改进的方向。
收集信息对确定团队工作中发生的问题是很必要的。
团队发展的需要也可通过汇集各种资料及技术途径来得到确定。
这类技术途径包括工作态度调查、 与成员面谈、 发放标准化问题调查试卷、 角色扮演及其分析， 以及观察团队讨论过程等。
这类技术途径在评估一些问题方面会很有用， 如同伴间的交流氛围、 信任程度、 工作动力、 领导能力、 团队内舆论、 团队价值观、 有关团队目标的知识及角色间的冲突等。
有关需求评估方面的问题和方式应考虑包括适合团队的目的、 任务和工作场所文化等。
任何信息只要有助于改进、 提高团队的工作能力便是有价值的。
必须注意只使用客观的、 有价值的资料数据收集法， 这样有助于确定真正的、 重要的团队问题。
(3)讨论需求
通过上述步骤收集到的资料必须经过总结并反馈到团队中去， 团队则该对这一切进行公开的讨论， 并对从需求评估过程中出现的趋势问题进行解释， 以帮助团队成员理解。
在资料数据收集过程中， 可考虑一下这几个问题：
团队力量体现在哪里?团队有什么地方需要改进 提高？ 要使团队抓住收集的资料所反映出来的问题， 团队常须经过多次讨论研究， 然后才能确定并共同认可团队发展的需要。
这类反馈过程对团队建立自己的目标， 而不是让目标从外部来逼迫团队， 是非常必要的。
通过参与对敏感的优点与缺点的讨论， 团队可说已走上了能自行确定并解决问题的自足的道路了。
(4)总目标的计划与技术性目标的确定
一旦弄清了问题， 团队便该确立好自己的目标和任务， 并确定好该先做的一些工作， 关键是须先解决对团队成员来说是最重要的、 不可忽视的问题。
， 只要制订了工作的日程表，团队便会更加全力以赴地投入到自身发展的工作中去。最好制订一份尝试性的行动计划来实现自己的目标。
在这一过程中， 咨询员会很有帮助； 他们可对使用什么技术、 开展哪些活动提出建议， 由此团队会更易于完成自己的目标。
有关公司发展或负责公司人员培训的专家该清楚实践的知识、 指导性的模式或案例研究方面的情况， 并会运用图片、 胶片等手段， 以帮助团队提高进行有效工作所必需的技能。
(5)提高技能
团队建设过程的关键最好集中于这一点上：
即高效率地开展团队工作所必须的活动必须得到加强和发展。
下面是一些通过团队活动得到提高和发展的一般性团队工作技能：
①对团队发展的认识。
通过具体可见的步骤见到团队的进步， 这对团队成员来说会是很大的鼓励。
能认清、 发现这些步骤有助于团队成员解决问题并防止遭受挫折。
这一类的企业发展文化包括：
帮助团队明确团队效忠性、进行工作评估及进程控制等典型的发展阶段问题。
效忠性培养阶段会出现的问题是团队成员不知道自己该在团队中担任什么工作角色、完成什么任务、 团队领导的角色任务又是什么。
成员间此时可通过交流信息， 以使自己清楚团队的目标； 在工作评估阶段， 团队成员间会变得意见纷纷并经历不少冲突。
， 他们可能会不同意别人提出的工作方法， 并常不愿服从领导， 团队从整体上说可能变成四分五裂的了； 在最后一阶段， 团队会开始走向团结， 团队成员会接受他人的意见和影响， 并服从领导， 一起同心协力完成团队目标。
团队会自己形成特有个性并获得力量， 团队中的不同意见会得到协调并被引向共同的目标。
②明确角色任务。
要使一项团队任务得以完成， 便有必要使每个人清楚自己的职责和权力范围。
通常即使一个团队的所有成员已在一起工作了相当长的时间， 也不一定会清楚谁该干什么、 谁在做什么、 谁有权做什么； 另外， 正规的工作描述不一定会迎合成员对自己担任的角色和权力的期望； 有时部门主管和经理也会对放弃自己一向的角色而成为团队的一员感到不适应； 与此同时， 有些团队成员有时也会无法以平等的态度对待原来的上司和经理。
如果无法解决诸如此类的权力转移问题， 团队的工作效率便会受到极大损害。
所以， 在团队的初建阶段， 该尽早让团队成员讨论， 说出其在公司内的团队角色的期望、以及个人在团队中的角色期望。
还必须搞清这样一些问题：
如“什么是团队的任务?”“团队该向谁汇报工作?”“团队具有哪类权力?”“谁是指定的团队领导?”“团队成员对责任分工有意见吗?”“每个成员的角色与其他成员间能相互协调还是有冲突?”
工作团队的成员得知道团队中谁在担任什么工作， 如何能有效地、 顺利地一起工作。可以发放有关角色任务的问卷或举行相应的讨论， 这会有助于团队成员搞清自己的任务， 并明白它与他人的任务之间的关系， 这种理解会创造出一种很强的团队内部的团结感和忠诚意识。
③解决问题。
知道如何使用解决问题的工具和技巧对团队的成功也很重要。
综合性的培训， 加上手把手的督导， 会有助于团队成员运用某些有用的工具以完成任务。
这促使团队对打算解决的技术问题作一个全面彻底的分析。
团队的主要任务是让每个人好好工作， 以不断改进一切。
④共同决策。
工作场所的大部分决策都是根据权力人士的意见作出的。
共同决策发生于这样一种情况， 即当团队所有成员—致说：
“我同意按那个决定做， 我不一定会百分之百同意它， 但我会坚决执行它。
”
民主决策意味着大部分人都愿接受， 这当然是最好的。
当大部分人作出了决策， 少部分人虽不同意但愿意顺从大多数时， 这便是可行的了。
在团队决策过程中， 一般团队成员都是通过商讨求得每个人的同意， 然后再共同作出决定， 通过花费一定的商讨时间而达到共识。
团队还能考虑到更多的解决问题的方法， 并使所有成员都能完全参与决策， 而共同作出的决策不仅能使所作出的决定更加完备成熟， 还能使团队成员更有参与决策感。
这样作出的决定的质量通常要远远高得多， 实施起来也要容易得多， 因为所有参加决策的人都会致力于决定的实施。
⑤解决冲突。
一群人在一起工作总会产生冲突和矛盾。
如果他们之间没能较好地解决这些冲突， 这个团队便会四分五裂。
尽管如此， 只要提高了自己处理冲突的技巧， 团队成员会发现冲突还能带来生产效率。
如果没有产生防卫性心理而只是公开表示了不同意， 团队成员还能发现对方的不同观点， 这有助于产生相互间的尊敬， 并能使团队达到更好的决策水平。
一个团队可以通过公开讨论冲突的价值来提高其处理冲突的能力+也可通过消除典型的、 围绕冲突而存在的消极因素达到这一目的， 或通过在讨论过程中扮演红脸角色作反对发言、 或通过鼓励争论和怀疑主义来达到这一点。
⑥评估结果。
所有类型的团队必须对自己的工作是否有效进行评估。
团队是否在干与任务有关的事而没走偏?团队的决策及解决问题的方法是否有质量?团队是否具有较高的职业道德、 相互信任感、 凝聚力和生产效率?是否有什么地方需要改进?团队建设的几个环节都须有评估， 因为团队必须先进行工作评估才能决定下一步的需求或设立新的目标； 同时在提高技能的各项活动中， 团队也得不时地评估一下它们所取得的进步。
能对进步进行系统全面的评估的能力也是团队发展的一个关键因素和主要手段。随着评估的结果返回到下一步的需求评估之中， 团队建设的轮子会继续运转， 从中团队会沿着团队建设模式不断向前发展。
篇五：如何进行团队建设
一、 画一幅画， 反映自己的个性、人生观、 价值观、 工作方法；二、 文字：你认为公司当前最需解决的问题是什么？
高效团队建设集团人事部培训中心
一、 积极主动的个人二、 良好的人际关系产生高绩效的团队合力三、 有效的工作方法四、 出色的领导能力
团队可以创造独特的机会， 他们能化腐朽为神奇。他们彼此支援， 就像一家人。他们整合个别的行动， 形成集体。他们激发向心力， 产生凝聚力。他们创造归属感， 相互信任与依赖。他们确认训练与发展需求。他们提供彼此学习的机会。他们加强沟通， 产生创意。他们提供令人满意且具挑战性的工作环境。什么是团队?一个真正的团队应该有一个共同的目标， 其成员行为之间相互依存相互影响， 并且能很好地合作， 以追求集体的成功。
团队(Team) 与群体(Group) 的区别信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能群体团队
团队精神是团队成员为了团队的利益与目标而相互协作、 尽心尽力的意愿与作风。团队精神主要包含以下三方面的内容：1. 在团队与其成员之间的关系方面， 团队精神表现为团队成员对团队的强烈归属感。2. 在团队成员之间的关系上， 团队精神表现为成员间的相互协作及共为一体。3. 在团队成员对团队事务的态度上， 团队精神表现为团队成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。什么是团队精神?
Purpose and Values 目的与价值 Empowerment 授权赋能 Relationship and communication人际关系与沟通 Flexibility 灵活性 Optimal Performance 最佳表现 Recognition and Appreciation认可及赞赏 Morale 士气高效团队的 PERFORM特征
均衡的角色 明确而一致的目标 公开且勇于面对 支持与信任 合作与冲突 合理的流程 适当的领导 定期检讨 个人发展 健全的团体关系 良好的沟通有效团队的基本特色
个性是决定个人心理和行为的普遍性和差异性的那些特征和倾向的较稳定的有机组合。
团队成员的个性对团队建设有着深远影响， 这主要表现在：团队成员的个性1 . 某些个性比其他个性更适合于团队建设；2. 团队建设中要有意识地进行成员间的个性匹配， 以构建团队中个性的最佳组合。
气质方面分类重要特点抑郁质柔弱易倦、 情绪发生慢而强、 易感而富于自我体验、言语动作细小无力、 胆小、 忸怩、 孤僻， 与团队开放沟通的气氛相距甚远。粘液质沉着、 冷静、 坚毅、 执着， 在团队决策中和团队处于危难时， 能发挥主心骨的作用， 但其情绪发生慢而弱， 内心少外露， 对团队内的沟通有负面影响。多血质活泼爱动、 富有生气、 表情丰富、 思维言语动作敏捷、 乐观、 亲切， 善于穿针引线， 适合于社交活动，能活跃团队气氛， 对团队建设起促进作用， 但其也有浮躁、 轻率、 情绪发生快而多变的弊病。胆汁质精力充沛、 情绪发生快而强、 内心外露、 率直、 热情、 果敢， 能调动整个团队的气氛与干劲， 适合于执行团队的决定， 担负团队的工作任务， 但其往往急躁、 易怒、 难以自制。
性格方面分类重要特点稳重外向型重视沟通， 喜欢合作， 多才多艺； 能够合理利用资源， 但会犯懒惰的毛病。焦虑外向型工作节奏比较快， 善于抓住机会， 喜欢辩论； 但易心烦意乱， 思维过度跳跃。稳重内向型计划性好， 组织纪律性强， 但是行动拖沓， 不易发现新问题。焦虑内向型自我导向性强， 主意很多， 但易有偏见。
管理个性方面分类重要特点工匠型技术专家， 热受本专业， 刻苦钻研， 喜欢创新， 但对人际关系不敏感不善长， 讨厌规章的约束， 思维与知识狭隘。
在团队建设中， 应超越思维与行为的局限， 努力提高人际关系能力， 促进相互交流。丛林斗士型狮型斗士：
闯劲大、 干劲足， 但领袖欲强， 有强烈的权力需要。
在团队中应注意协调自己与他人的关系， 注意发挥民主， 吸收他人的意见。狐型斗士：
喜欢搞阴谋、 耍权术， 由此来攫取权力。会成为团队的蛀虫。守业型循规蹈矩、 兢兢业业， 不求有功， 但求无过， 缺乏团队建设所倡导的进取心和革新精神。赛手型把人生看作一场竞赛， 渴望成为优胜者， 富有进取心和干劲， 善于团结别人、 鼓舞别人、 培养别人，是团队成员的理想人选。
团队八种角色：团队角色是指团队成员为了推动整个团队的发展而与其他成员进行交往所表现出来的特有的行为方式。
目前研究发现了八个能对团队做出积极贡献的角色， 他们分别是：实干家（CW）协调员（CH）推进者（SH）智多星（PL）外交家（RI）监督员（ME）凝聚者（TW）完美主义者（FI）
团队角色：
实干家（CW）典型特征务实； 顺从； 可靠； 保守积极特性有组织能力、 实践经验； 工作勤奋； 有自我约束力能容忍的弱点缺乏灵活； 对没有把握的主意不感兴趣
团队角色：
协调员（CH）典型特征沉着； 自信； 有抑制力积极特性不带偏见地兼容各种有价值的意见， 甚为客观能容忍的弱点在智能及创造力方面并非超常
团队角色：
推进者（SH）典型特征思维敏捷； 开朗； 主动探索积极特性有干劲， 随时准备向传统、向低效率、 向自满自足挑战能容忍的弱点好激起争端， 爱冲动， 易急燥
团队角色：
智多星（PL）典型特征有个性； 思想深刻； 不拘一格积极特性才华横溢； 富有想象力； 智慧； 知识渊博能容忍的弱点高高在上； 不重细节， 不拘礼仪
团队角色：
外交家（RI）典型特征性格外倾； 热情； 好奇； 联系广泛； 消息灵通积极特性有广泛联系人的能力， 不断探索新的事物； 勇于迎接新的挑战事过境迁， 兴趣马上转移能容忍的弱点
团队角色：
监督员（ME）典型特征清醒； 理智； 谨慎积极特性判断力强； 分辨力强； 讲求实际能容忍的弱点缺乏鼓励和激发他人的能力
团队角色：
凝聚者（TW）典型特征擅长人际交往； 温和； 敏感积极特性有适应周围环境及人的能力；能促进团队的合作能容忍的弱点在危急时刻优柔寡断
团队角色：
完美主义者（FI）典型特征勤奋有序； 认真； 有紧迫感积极特性持之以恒； 理想主义追求完美能容忍的弱点常拘泥于细节不洒脱
交流活动1 . 请告诉大家你在公司中的角色是什么？2. 你在工作中的主要职责是什么？3. 和你工作最有关连的部门和个人有谁？
“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。
”--约翰‧奈斯比特
沟通既指组织信息的正式传递， 又包括人员、 群体间的情感互访。
沟通是技术性的，但比技术更为有意义的是因此而建立起来的那种关系：相互了解， 相互尊重， 使人能彼此坦率讨论个人感情和个人问题的信心和信任。
※沟通是管理的重要组成部分※“沟通决定了管理”※沟通是事业成功的金钥匙※沟通是人身心健康的保证※沟通既是一门科学， 也是一门艺术
编码沟通渠道（媒体）译码接受者做出反应反馈发送者沟通联络模型：
沟通的分类：1 . 正式沟通与非正式沟通；2. 上行沟通、 下行沟通和平行沟通；3. 单行沟通和双向沟通；4. 口头沟通和书面沟通
正式沟通的网络车轮型Y字型圆圈型全渠道型锁链型
沟通的障碍1 . 语言障碍2. 过滤的障碍3. 心理的障碍4. 时间压力的障碍5. 信息过多的障碍6. 组织机构与地位的障碍
杰•哈瑞窗口一种征求反馈和给予反馈的模型自我征求反馈自我暴露或给予反馈我知道的事情我不知道的事情他们知道的事情他们不知道的事情开放区盲区隐蔽区未知区领悟没有意识到
开放区隐蔽区盲区未知区理想窗口1开放区隐蔽区盲区未知区会见者2开放区隐蔽区盲区未知区公牛闯进了瓷器店3开放区隐蔽区盲区未知区海龟4
分组讨论：一、 你认为与上级沟通遇到最大的困难和问题是什么？ 应该怎样与上级沟通？二、 与下级沟通应该注意那些问题？三、 领导班子成员间沟通不好的主要原因是什么？
有效沟通的要诀 推敲意念-知己 认清对象-知彼 争取天时地利 为对方处境设想 细心聆听回应 取得对方承诺 跟进成效
有效的倾听（ 1 ）
要有目 光的交流；（ 2）
不做出预先的假设；（ 3）
表现出兴趣， 给对方积极的暗示， 例如：点头等；（ 4）
注意对方的非语言信息；（ 5）
不放弃正确而恰当的引 导；（ 6）
留下讨论的时间。
倾听中不应该做的（ 1 ）
打断对方并争辩；（ 2）
从事与谈话无关的活动：
荀子《勤学篇》 “不能两听而聪” ；（ 3）
过快地反应， 草率做出结论；（ 4）
让对方的情绪直接影响自 己；（ 5）
未做任何表示就结束谈话。
有效的表达 避免使用术语和新名词 避免使用“但是” 避免将个人意见权威化 避免使用习惯性用语 用建议代替直言 提问题代替批评 言简意赅 善用身体语言
双 赢 思 想在史蒂芬•科维的《与成功有约》的著作中， 他强调成功人士的七大习惯中有一个非常重要的习惯——双赢思想， 大家都可以是赢家。
团队之间也是一样， 要建立良好的合作关系，就应该有双赢的思想。人际关系的思维可归纳为六大类：利人利己（赢赢）损人利己（赢输）损己利人（输赢）两败俱伤（输输）独善其身（赢）好聚好散（无交易）1.2.3.4.5.6.
有效的工作方法共同目标+精于计划清晰角色+善于学习用于创新++优胜团队=
1 . 确立团队的共同目标与价值产生内 耗的团队目 标一致的团队
2. 制定实现目标的策略及行动计划“6W+2H” 方法：WHAT我们要完成的是一件什么任务？目 标WHY为什么这任务对我们这样重要？价值HOW我们应该使用 什么方法来完成它？策略WHEN我们需要什么时候完成它？时限WHERE我们需要在哪里完成它？位置WHICH各种选择可能及优先次序是什么？重要性与紧迫性WHO这项任务将由谁来负 责完成？责任与角色HOWMUCH完成这项任务需要什么资源？资源
3.运用PDSA改善循环Action行动Plan计划Study学习Doing执行
Plan计划明确目 标， 形成理论， 确定衡量方法， 制定行动方案。 Doing执行执行计划， 采取行动， 运用 最好的知识去实现所期望的目 标。 Study学习对结果进行监控， 测试理论和计划的有效性， 对结果进行分析， 包括过程、 成功或期望外结果， 学习 新的解决问题的方法。 Action行动运用 所学到的方法修改理论， 明确进一步的学习 需求。
4. 团队的学习与创新过程1) 团队学习2) 深度汇谈与讨论3) 团队共识4) 六顶思考帽子5) 体验式学习 模型
团体学习“集体可以做到比个人更有洞察力， 更为聪明， 团体的智商可以远远大于个人智商。
”“当团体真正在学习的时候， 不仅团体整体产生出色的成果， 个别成员的成长速度也比其他的学习方式要快得多。
”“团体学习之所以非常重要， 是因为在现代组织中， 学习的基本单位是团体而不是个人。除非团体能够学习， 否则组织便无法学习”
团队学习要解决的三个问题1、 团体是如何产生并激发出高于个人智力的团体智力。2、 团体是如何解决创新和协调行动的关系。3、 如何使参加学习的成员把团体学习中得到的东西与工作情境有机地结合。
深度汇谈与讨论深度汇谈讨论提出不同看法， 以发现新看法提出不同看法， 并加以辩护人人都是赢家， 个人可以获得独自无法达到的见解像乒乓球来回撞击，目的是为了赢具有发散性特点， 它寻求的不是同意， 而是更充分掌握复杂的议题具有集中性特点， 它通过分析、 衡量、 选择其中一个较佳的想法用于探究复杂的问题用于作事情的决议
深度汇谈三项基本原则1 . 悬挂所有假设2. 视彼此为工作伙伴3. 需要掌握团体学习 方法的引 导者
扩散性、 集中性思维方法注意产生量集中性思维过程扩散性思维过程第一阶段第二阶段
寻求团队共识的方法1 .求同法：
这是一种向下聚焦的共识——在不同人之中寻找共同的意见。
通常所说的“求大同， 存小异” ， 就是此法的要领。
这就好比数学中的求“交集” 的做法。
寻求团队共识的方法2.求和法：
这是一种向上展开的共识——找出超越于个人智慧的见解。虽然每一个人的想法都会有一定的合理性， 但可能存在一种比任何人各自的想法都更有效而可取的方法。这就好比数学中的求“并集” 的做法。
白帽：
提供信息， “事实和数据”红帽：
发泄感情， “预感和直觉”黄帽：
积极乐观， “正面评价， 提出肯定意见”黑帽：
谨慎小心， “认识危险， 提出否定意见”绿帽：
发挥创造， “新理论， 新概念”蓝帽：
驾驭思考， 设置规则， “冷静，确认问题， 目标程序， 计划步骤”Six Thinking Hats六顶思考帽子
体验式学习模型Publishing发表、 交流感受（我感受到什么)Generalizing抽象至一般规律（意味着什么）Experiencing亲历、 体验（发生了什么）Processing归纳、 整理（从一般怎样看）Applying应用于实际（今后怎样）
GE群策群力过程任务开始基本规则，相互介绍，角色分配等找出问题就提出的问题/障碍进行自由讨论把问题/障碍归类将问题类别注上“标题”将问题类别进行排序2
10
9
1
6投票→自由讨论可能的解决方案评估可能的解决方案简单易行结果制定行动计划交流行动计划汇报行动计划
分组讨论：一、 你公司的使命是什么？二、 你心目中认为领导班子应该具备怎样的领导力？
确立“使命” 应强调的问题1. 它应该是富有想象的， 并且可能要持续很长时间；2. 它应该分清楚组织的主要目标， 弄清楚组织为什么而存在；3. 它应该描述组织的主要活动和组织希望的其在行业中的地位；4. 应该阐明组织的关键价值观， 尤其要阐明有关利益相关团体的态度；5. 组织应该有愿望并有能力完成组织的使命。
四、 出色的领导能力 认识与改善团队中的领导力 领导与管理之间的差异 领导者的素质 领导风格 设立方向与勾画远景 引人变化并使团队适应变化， 完成任务 统一认识并在行动上给予指导、 协调和激励 发挥影响力
哈佛商学院领导力教授John Kotter认为：
领导与管理是两套完全不同的体系， 互相补充与平衡。管理注重的是把复...
篇六：如何进行团队建设
漫其悠远2020/3/25 教你如何团队建设概述
路漫漫其悠远
内容纲要 • 团队建设概述
• 团队建设的方法与技巧
• 团队建设中的危险信号
• 团队建设的四大误区
• 成功团队的四大特征
路漫漫其悠远
团队建设概述
• 团队 是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的 正式群体 。是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
• 团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。
路漫漫其悠远
团队建设的方法与技巧
• 组建核心层
• 制定 团队目标
• 训练团队精英
• 培育 团队精神
• 做好团队激励
路漫漫其悠远
组建核心层
• 团队建设的重点是培养团队的核心成员。俗话说“ 一个好汉三个帮 ” ，领导人是团队的建设者，应通过组建 智囊团 或 执行团 ，形成团队的核心层，充分发挥核心成员的作用，使团队的目标变成行动计划，团队的业绩得以快速增长。
• 团队核心层成员应具备领导者的基本素质和能力，不仅要知道团队发展的规划，还要参与团队目标的制定与实施，使团队成员既了解团队发展的方向，又能在行动上与团队发展方向保持一致。大家同心同德承、承上启下，心往一处想，劲往一处使。
路漫漫其悠远
制定团队目标 • 团队目标来自于公司的发展方向和团队成员的共同追求。它是全体成员奋斗的方向和动力，也是感召全体成员精诚合作的一面旗帜。核心层成员在制定团队目标时，需要明确本团队目前的实际情况，例如：团队处在哪个发展阶段？组建阶段，上升阶段，还是稳固阶段？团队成员存在哪些不足，需要什么帮助，斗志如何？等等。
• 制定目标时，要遵循目标的 SMART 原则 ：
S S- -- 明确性， M- -- 可衡量性，A A- -- 可接受性，R R- -- 实际性，T T- --时限性。
路漫漫其悠远
训练团队精英
• 训练精英的工作是团队建设中非常重要的一个环节。建立一支训练有素的销售队伍，能给团队带来很多益处：提升个人能力、提高整体素质、改进服务质量、稳定 销售业绩 。一个没有精英的团队，犹如无本之木，一个未经训练的队伍，犹如散兵游勇，难以维持长久的繁荣。
路漫漫其悠远
训练团队精英 • 训练团队精英的重点在于：
建立 学习型组织 ：让每一个人认识学习的重要性，尽力为他们创造学习机会，提供学习场地，表扬学习进步快的人，并通过一对一沟通、讨论会、培训课、共同工作的方式营造学习氛围，使团队成员在学习与复制中成为精英。
搭建成长平台：团队精英的产生和成长与他们所在的平台有直接关系，一个好的平台，能够营造良好的成长环境，提供更多的锻炼和施展才华的机会
路漫漫其悠远
培育团队精神
• 团队精神是指团队的成员为了实现团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风，它包括团队的凝聚力、合作意识及士气。
• 团队精神强调的是团队成员的紧密合作。要培育这种精神，领导人首先要以身作则，做一个团队精神极强的楷模；其次，在团队培训中加强团队精神的理念教育；最重要的，要将这种理念落实到团队工作的实践中去。一个没有团队精神的人难以成为真正的领导人，一个没有团队精神的队伍是经不起考验的队伍， 团队精神是优秀团队的灵魂、成功团队的特质 。
路漫漫其悠远
做好团队激励
• 销售是一种与拒绝打交道的行为，团队建设是容易与别人的观念发生冲突的工作，每个人要做好这一切，他所面临的最大挑战就是自己，因此，每个团队成员都需要被 激励 ，领导人的激励工作做得好坏，直接影响到团队的士气，最终影响到团队的发展。
激励是指通过一定手段使团队成员的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动自发地把个人的潜力能发挥出来，从而确保既定目标的实现。团队管理特点是用激励代替命令，激励的方式多种多样：树立榜样、 培训 、表扬、奖励、旅游、联欢、庆祝活动等。
路漫漫其悠远
团队建设中的危险信号
• 精神离职
• 超级业务员
• 非正式组织
路漫漫其悠远
精神离职
• 这是在企业团队中普遍存在的问题，其特征为：工作不在状态，对本质工作不够深入，团队内部不愿意 协作 ，个人能力在工作中发挥不到 30 ％，行动较为迟缓，工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。但是也有积极一面，上、下班非常准时，几乎没有迟到、事假、病假，团队领导指派任务通常是迅速而有效地完成。
路漫漫其悠远
精神离职 • 精神离职产生的原因大多是个人目标与团队愿景不一致产生的，也有 工作压力 、情绪等方面原因，国内几大保险公司普遍运用的是团队精神激励来降低团队精神离职率。
• 针对精神离职者有效方法是：专业沟通，用团队精神与团队愿景来提升工作状态，用激励手段提升工作热情。具体做法可以是安排假期，让精神离职者冷静思考，调整状态，下一步就是要根据实际情况考虑团队中是否会重新接纳的问题。
路漫漫其悠远
超级业务员
• 团队需要的是整体的 行动力 、销售力、目标完成率等等。逐个的分解就是要求团队的个体之间技能必须具有互补性，个体能力较大。正是因为 个体差异 导致了超级业务员的出现，其表现特征为：
个人能力强大，能独当一面，在团队中常常以绝对的销售业绩遥遥领先于团队其它成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之例。
路漫漫其悠远
超级业务员 • 超级业务员的销售能力是任何团队所需要的。因此面对这种矛盾时，常常令组织的领导者无所适从，经常采用的办法是：听之任之，采用有别于团队其他成员的特殊政策，超级业务员对团队的破坏力是巨大的，长期采用放纵策略其结果会破坏团队的凝聚力，引导团队的 组织愿景 向非团队发展，迅速地瓦解团队组织。
。
• 团队是由工作任务挑战性高而且环境不确定性而建设的组织，成员差异性非常大，个人素质、 工作技能 常常也有区别，超级业务员的出现，需要组织领导者正确领导、全面沟通，把超级业务员融入团队精神、 团队文化 中，建立超级业务员正确的榜样，同时要把超级业务员的分力转为团队的合力，用团队的价值观、团队的约束力等方面对超级业务员作出正确的管理
路漫漫其悠远
非正式组织 • 团队是全体成员认可的正式组织，而非正式组织产生有两种原因，一是团队的领导故意行为；二是团队成员在价值观、性格、经历、互补性产生某种一致时产生非正式的组织。
• 前者是管理者强化自身 管理职能 的需要，培养亲信，增强管理效力，客观上形成的非正式组织，虽然表面上能够很好进行日常动作，能够提高团队精神，调合人际关系，实施假想的 人性化管理，在团队发展过程中，基本上向有利于团队的方向发展，但长期而言，会降低管理的有效性，团队的精神、工作效率会低下，优秀团队成员流失。这种非正式组织通常是松散型组织；后者则是紧密型非正式组织，其 愿景 通常与团队愿景不一致，在团队中常常不止一个这样式非正式组织，随着这种组织的产生，团队的瓦解之日就不会远。
路漫漫其悠远
非正式组织 • 这种紧密型非正式组织会偏离团队的价值观，破坏团队文化，阻挠团队的 创新精神 和开拓精神。通常松散型组织又会向紧密型组织发展，紧密型组织又会和松散型组织对抗。因此团队领导者在团队中建立非正式组织是不可取的，是基于一种管理水平低下同时对团队极不信任的结果。
路漫漫其悠远
团队建设的四大误区
• 误区一
团队利益高于一切
• 误区二
团队内部不能有竞争
• 误区三
团队内部皆兄弟
• 误区四
牺牲小我换大我
路漫漫其悠远
团队利益高于一切
• 团队首先是个集体。由“ 集体利益 高于一切” 这个被普遍认可的 价值取向 ，自然而然地可以衍生出“ 团队利益高于一切” 这个“ 论断” 。但在团队里如果过分推崇和强调“ 团队利益高于一切” ，可能会导致两方面的弊端。
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团队利益高于一切 • 一方面是极易滋生小团体主义。团队利益对其成员而言是整体利益，而对整个企业来说，又是局部利益。过分强调团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出发常常会打破企业内部固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整体的利益，从而造成团队与团队，团队与企业之间的价值目标错位，最终影响到 企业战略目标的实现。
• 另一方面，过分强调团队利益容易导致个体的应得利益被忽视和践踏。如果一味只强调团队利益，就会出现“ 假维护团队利益之名，行损害个体利益之实” 的情况。作为团队的组成部分，如果个体的应得利益长期被漠视甚至侵害，那么他们的积极性和创造性无疑会遭受重创，从而影响到整个团队的竞争力和战斗力的发挥，团队的总体利益也会因此受损。
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团队内部不能有竞争
• 在团队内部引入 竞争机制 ，有利于打破大锅饭。如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他会发现无论是干多干少，干好干坏，结果都一样，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“ 做一天和尚撞一天钟” 的方式来混日子。这其实是一种披上团队外衣的大锅饭。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。
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团队内部皆兄弟
• 不少企业在团队建设过程中，过于追求团队的 亲和力和人情味，认为“ 团队之内皆兄弟” ，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。
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团队内部皆兄弟 • 纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜。三国时期诸葛亮挥泪斩马谡的故事就是一个典型的例子。马谡与诸葛亮于公于私关系都很好，但马谡丢失了战略要地街亭，诸葛亮最后还是按律将其斩首，维护了军心的稳定。
• 严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极意义。比如说某个成员没能按期保质地完成某项工作或者是违反了某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒，这就会使这个成员产生一种“ 其实也没有什么大不了” 的错觉，久而久之，贻患无穷。如果他从一开始就受到严明纪律的约束，及时纠正错误的认识，那么对团队对他个人都是有益的。
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牺牲小我换大我 • 很多企业认为，培育团队精神，就是要求团队的每个成员都要牺牲小我，换取大我，放弃个性，追求趋同，否则就有违团队精神，就是个人主义在作祟。
• 诚然，团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。
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牺牲小我换大我 • 其实，团队不仅仅是人的集合，更是能量的结合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。
• 团队的综合竞争力来自于对团队成员专长的合理配置。只有营造一种适宜的氛围：不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大程度地发挥个体潜能，团队才会迸发出如原子裂变般的能量。
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成功团队的四大特征
• 凝聚力
• 合作
• 组织无我
• 士气
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凝聚力 • 成大业的孙中山、毛泽东，都有一个共同点，就是能将千百万人的心连在一起，这是十分独特的能力。我们跟随一个领导者，就是希望他能创造一个环境，结合众人的力量，营造一个未来！正是这种凝聚力，在创造着人类的历史。试想如果团队成员远离你，甚至因为你的言行让他们失望而放弃对事业的追求，你还会成功吗？
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合作 • 大海是由无数的水滴组成的，每个人都是团队中的水滴。
21 世纪，个人敌不过团队。个人的成功是暂时的，而团队的成功才是永久的。团队的成功靠的是团队里的每位成员的配合与合作。如同打篮球，个人能力再强，没有队友的配合也无法取胜。打比赛时5 5 个人就是一个团体，有人投球、有人抢篮板、有人战术犯规，其目的都是为了实现团队的目标。
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组织无我 • 销售是团队的事业，集体的事业，个人的力量是有限的。成功靠团队共同推进，每个成员一定要明白，团队的利益、团队的目标重于个人的利益和目标。在团队中如果人人只想照顾自己的利益，这个组织一定会崩溃，团队没有了，个人的目标自然也实现不了。既然是团队行动，就应听从领导人的安排，任何事情就变得很容易，这叫组织无我。团队的目标就是靠这种组织无我的精神达成的。
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士气 • 没有士气的团队，是缺乏吸引力、凝聚力、战斗力的，而士气旺盛的团队，无论在任何环境，遇到任何困难，都是无往而不胜的。刘邓大军挺进中原，狭路相逢勇者胜，就是最好的证明。就是这种士气，让不可能变成了可能。
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谢
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