团队绩效的影响因素9篇团队绩效的影响因素 科学学研究 StudiesinScienceofScienceISSN1003-2053,CN11-1805/G3 《科学学研究》网络下面是小编为大家整理的团队绩效的影响因素9篇,供大家参考。
篇一：团队绩效的影响因素
学研究Studies in Science of Science ISSN 1003-2053,CN 11-1805/G3
《科学学研究》网络首发论文
题目：
科研团队的多样性对团队绩效的影响研究 作者：
廖青云，朱东华，汪雪锋，黄颖 DOI：
10.16192/j.cnki.1003-2053.20200812.002 收稿日期：
2020-05-31 网络首发日期：
2020-08-13 引用格式：
廖青云，朱东华，汪雪锋，黄颖．科研团队的多样性对团队绩效的影响研究．科学学研究. https://doi.org/10.16192/j.cnki.1003-2053.20200812.002
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科研团队 的 多样性对团队绩效的影响研究 1
廖青云1,2 ，朱东华2 ，汪雪锋2 ，黄颖3 （ （1. 中国科学院文献情报中心，北京 100190 ；2. 北京理工大学管理与经济学院，北京 100081 ；3. 武汉大学信息管理学院，武汉 430072 ）
摘 摘 要 要：虚拟化、综合化、多元化趋势是科研团队在新一轮科技革命中的重要特征，研究新趋势下影响科研团队绩效的因素对科技工作者的未来发展以及国家科技创新实力的提升具有重大意义。在广泛的文献调研基础上，探讨团队规模、团队成员机构多样性、国别多样性、跨学科性、资金来源丰富性以及团队不稳定性六个因素对科研团队绩效（学术论文产出数量与产出质量）的影响，并通过实证分析予以验证。研究表明：科研团队产出数量与团队规模、机构多样性、资金来源丰富性正相关，与国别多样性、跨学科性和团队不稳定性负相关；产出质量与资金来源的丰富性正相关，与机构多样性负相关。
关键词：科研团队；团队科学；团队绩效；多样性 中图分类号：C939
文献标识码：A
面对快速更迭和日益复杂的科学问题，科研团队跨国、跨机构、跨学科科学合作兴起，团队组成呈现出综合化、多元化发展趋势；同时，蓬勃发展的信息技术支撑了跨越组织边界和地域的科学合作。虚拟化、综合化、多元化发展是科研团队在新一轮科技革命中的重要特征，研究新发展趋势下影响科研团队绩效的因素对科技工作者的未来发展以及国家科技创新实力的提升意义重大。
2015 年，美国团队科学学委员会（Committee on the Science of Team Science）在《增强团队科学的效能》（Enhancing the Effectiveness of Team Science）一书中探讨了当今影响科研团队效能的主要挑战并抛出了团队科学学所关心的重要问题， 1
收稿日期：2020-05-31；修回日期：2020-07-27 基金项目：国家自然科学基金面上项目“开放数据环境下技术专家定位与评估方法研究（71673024）” 作者简介：廖青云（1993 -），女，四川广安人，硕士，馆员，研究方向为技术创新管理与知识产权分析。
朱东华（1963 -），男，福建三明人，研究员，博士生导师，研究方向为数据挖掘与技术创新管理。
汪雪锋（1977 -），男，湖北荆门人，博士，教授，研究方向为数据挖掘与技术创新管理。
黄
颖（1990 -），男，福建宁德人，博士，副教授，研究方向为科技文献计量学和科技管理。通讯作者，E-mail: ying.huang@whu.edu.cn DOI：10.16192/j.cnki.1003-2053.20200812.002
网络首发时间：2020-08-13 11:06:49网络首发地址：https://kns.cnki.net/kcms/detail/11.1805.G3.20200812.1545.004.html
比如团队成员的多样性（性别、宗教信仰、国别等）、跨学科团队的知识整合、团队规模、地理分散等因素给科研团队带来的挑战和对效能的影响。
在对科研团队绩效影响因素的研究中，早期的研究以定性分析为主，Isohannii等人通过文献回顾和经验分析认为无计划的管理和团队成员冲突是导致研究失败的主要原因 [1] ；蒋日富的调查研究认为影响科研团队绩效的首要因素是团队领导和团队愿景，其次是科研项目水平、团队合作伙伴水平、团队信息共享、沟通水平和科研硬件条件 [2] 。随着研究的深入，不少学者在定性分析的基础上开展实证研究，他们关注科研团队领导、成员关系、团队协作以及组织环境因素对团队绩效的影响。王泽宇等人研究发现领导者在团队内部中心性通过领导-成员交换关系的中介作用对团队绩效有正面影响 [3] ；汤超颖等人发现科研团队魅力型领导风格与创新绩效正相关，且团队认同在两者间起部分中介作用 [4] ；Bryan [5] 等人通过对大学科研团队师生关系的研究发现论文著作权署名的次序是影响师生关系和团队协作的重要因素；Cheng [6] 指出学术团队的协作能力与团队成果的质量水平密切相关，对成果数量几乎没有影响。
科研团队试图通过跨国、跨机构、跨学科合作提升科研团队绩效，但综合化、多元化发展为科研团队带来机遇的同时也带来了挑战。以往的科研团队成员多样性研究侧重于探讨性别、种族、年龄等因素对绩效的影响，少有对国别、机构、学科多样性的研究。鉴于此，本文旨在研究科研团队多元化、综合化发展趋势下，科研团队的多样性对团队绩效的影响。
1 研究假设的提出 1.1 团队规模与团队产出 团队规模与产出的关系可以从人力资本、群体生产力和团队定义三方面阐述。
首先，团队规模反映了团队汇集的科研人员数量，从人力资本的投入产出视角来看，增加人力资本要素的投入可以提高团队生产力，获得更多产出成果。其次，群体生产力理论指出生产力的三个决定因素是任务需求、资源和过程，其中资源包括试图完成任务的个人所拥有的相关知识、能力、技能或工具 [7] 。团队的规模越大，可以满足目标需求的有效资源越多，因此规模越大的科研团队的产出绩效越高。最后，从团队的定义出发，科研团队规模的增加并不是人员的简单聚集，而是建立在合作互补上的有机融合。以团队整体为单位的科研生产力汇集了更多的知识、技能、
解决问题的经验等，更多科研人员组成的智囊团更有可能纠正团队推理决策过程中的错误，进而提升团队决策质量 [7] 。
基于以上论述，本文对团队规模与团队产出绩效的关系提出如下假设：
假设 H1a：科研团队规模与团队产出数量正相关。
假设 H1b：科研团队规模与团队产出质量正相关。
1.2 团队成员多样性与团队产出 Pelled 等人将不同属性的多样性分为任务直接相关和非直接相关两类，并在这个分类基础上讨论不同属性的多样性对团队绩效的影响 [8] 。鉴于科研团队的知识多样性是与科研任务直接相关的属性，而国别、机构多样性则不然，因此本文将机构、国别多样性与跨学科性分开论述。
（ （1 ）机构多样性、国别多样性对团队产出的影响 机构多样性和国别多样性会通过以下四种方式影响团队产出绩效：
1）降低团队成员相互认同感。根据社会分类理论和相似吸引理论 [9] ，一方面，团队成员会将团队中与自己有相似个性、经历、价值观等思想观念或者相同机构、国籍等属性的成员视为同类，而把其他成员视为异类；另一方面，团队成员差异越大，相互吸引力越低。国别多样性背后的文化差异以及机构多样性伴随的工作方式、工作风格、组织环境的差异会降低团队成员相互认同感，同类“抱团”现象增加，子团体间隔阂加深。Adler 和 Chen [10] 指出对创造性任务最重要的两类动机是内在动机和认同动机。由于科研团队的工作以创造性任务为主，所以由多样性导致的团队成员认同感降低会对组织绩效带来负面影响。
2）造成团队沟通上的阻碍。这种阻碍源自于地理位置分散、文化背景差异、不平等沟通等。虚拟化发展特征往往伴随着地理位置分散的实际情况，Pentland [11]的研究指出面对面沟通的缺乏会导致地理位置离团队核心较远的成员会对团队目标、任务等感到迷茫。此外，O"Leary 和 Cummings [12] 的研究指出地理位置分布不均的团队通常采用“中心辐射”的沟通模式，这会造成“总部”成员与“卫星”成员的不平等沟通。同时，不同国别或机构的团队成员在文化背景、工作风格方面存在的差异会阻碍团队沟通进而影响团队绩效 [13] 。因此，国别和机构的多样性会阻碍团队沟通，导致团队绩效受到负面影响。
3）降低团队目标一致性。一般而言，团队成员的目标偏好越一致，团队发展越有利。然而团队实际运行过程中，科研团队的绩效目标往往不是单一的，不同机
构、国别成员的目标偏好差异较大。当目标偏好不一致时，团队成员思考问题、解决问题的利益出发点便有了差异，这种差异为团队协商过程带来阻碍，团队难以统一意见，沟通效率低。因此不同国别、不同机构的团队成员的利益立场不同，其目标偏好差异较大；而团队是目标一致的有机整体，多样性导致的目标不一致会降低团队绩效；此外，它还会成为团队冲突的导火索。
4）引发团队冲突。团队冲突有良性的和恶性之分，当冲突表现为良性的时候，是有利于发现问题、解决问题的，此时有利于提高团队绩效；当冲突表现为恶性的时候，则会损害团队利益，降低绩效产出。Goncalo 等学者认为多样性带来的团队内部观点更大的差异性和技能基础的多样性，也可能导致团队成员对权责界定、利益分配观点不一致，增加团队过程冲突 [14] 。国别和机构多样性导致的团队成员认同感降低、目标不一致和沟通不畅等容易成为团队冲突的导火索，进而降低团队的绩效。
基于以上论述，本文对科研团队的国别、机构多样性对科研团队产出的影响做出如下假设：
假设 H2a：科研团队成员国别多样性与团队产出数量负相关。
假设 H2b：科研团队成员国别多样性与团队产出质量负相关。
假设 H3a：科研团队成员机构多样性与团队产出数量负相关。
假设 H3b：科研团队成员机构多样性与团队产出质量负相关。
（ （2 ）团队成员跨学科性对团队产出的影响 跨学科性对团队绩效的影响是复杂的。出于团队成员功能互补、知识互补以及经验积累的角度来看，跨学科性可以扩充知识广度，提升团队决策能力。但是，鉴于不同学科之间科学范式有所差异，跨学科性不仅可能会降低知识的深度，而且可能影响团队沟通和知识整合。
Vegt [15] 在对荷兰某公司的研发团队调研时发现成员的专业多样性与团队学习行为存在 U 型关系，而 U 型的方向取决于团队认同感。当认同感低时，二者呈正U 型关系；当认同感高时，二者呈倒 U 型关系。何海燕等 [16] 发现基于目标论文的参考文献计算的学科集成指数与目标论文被引频次之间呈倒 U 型关系。本文认为在科研团队成员学科组成适度跨学科时，团队成员学习彼此的专业术语难度更低、耗费的精力更少、付出的学习成本更低，才能够保障科研团队沟通质量和紧密合作，促进团队合作；当团队成员学科组成跨学科性过高时，团队成员的学习成本过高，
团队工作的生产效率得不到保障，限于个人精力和时间的有限性成员们难于建立可流畅沟通的“共同语言”，创新思维无法被激发。因此跨学科性与科研团队产出绩效的关系并非单纯的线性关系，而是倒 U 型关系。
基于以上论述，本文对跨学科性与团队产出绩效的关系提出如下假设：
假设 H4a：科研团队成员的跨学科性与团队产出数量呈倒 U 型关系。
假设 H4b：科研团队成员的跨学科性与团队产出质量呈倒 U 型关系。
1.3 团队成员不稳定性与团队产出 成员的知识和智慧是科研团队最核心的资源。从团队知识存量视角来看，当有团队成员退出时，团队整体的知识存量将降低，尤其是隐性知识的流失会对团队的科研活动造成一定负面影响。另一方面，频繁的人员流动增加了团队管理的难度。因此，本文对团队不稳定性与团队产出绩效的关系提出如下假设：
假设 H5a：科研团队不稳定性与团队产出数量负相关。
假设 H5b：科研团队不稳定性与团队产出质量负相关。
1.4 资金来源丰富性与团 队产出 资金支持是科研团队进行科研生产的重要经济支撑，丰富的资金来源侧面反映了团队科研经费充裕程度，因此丰富资金来源可以促进科研团队产出绩效；此外，资金来源机构还会对科研团队进行一定的评价和审核，这对提升团队工作质量有正向影响。
基于以上论述，本文对团队资金来源丰富性与团队产出绩效的关系提出如下假设：
假设 H6a：科研团队资金来源丰富性与产出数量正相关。
假设 H6b：科研团队资金来源丰富性与产出质量正相关。
2 变量选取与假设检验 2.1 变量定义与测度 2.1.1 因变量 产出数量：科研团队的产出数量（Product Quantity，PQT）是以科研团队整体为单位在一定时间内发表的学术论文总数。
产出质量：科研团队的产出质量（Product Quality，PQL）是以...
篇二：团队绩效的影响因素
执行能力 提升企业绩效1團隊績效管理增强执行能力 提升企业绩效2績效管理課程知其利， 知其弊——權衡利弊績效標準設定常用考評方法、 誤區及避免方法績效面談工作與考評結果的應用根據技能評估制訂員工的發展規劃
增强执行能力 提升企业绩效3績效管理——雙刃劍促進——挫傷共識——分歧協調——矛盾積極——消極
增强执行能力 提升企业绩效4为什么要进行绩效管理？ 目的：
提升公司、 部门及员工个人工作绩效； 提升绩效的两种做法：
留住人（意愿＋能力） 意愿方面：① 正确的雇佣决策（加薪、 晋升、 解雇、 调动、 培训、 降级等）
；② 增进主管与员工之间的相互沟通与了解（面谈）
; 能力方面：
做好人力资源规划
增强执行能力 提升企业绩效5考核原則 明確化、 公開化（透明） 反饋修正的原則（改進） 定期化與制度化（重視） 可靠性與正確性（真實） 可行性與實用性（簡單） 考核者訓練原則（專業）
增强执行能力 提升企业绩效人6傳統考核與績效管理的區別相關方面出發點目的次數主導者績效迴圈中層經理作用關係針對性傳統考核過去為了考核而考核一次/每年公司、 HR部門無弱上下關係績效管理過去、 現在和將來提升績效一次/半年全員參與連續性強夥伴關係事
增强执行能力 提升企业绩效7績效考核煩與難
增强执行能力 提升企业绩效8人力資源部在績效管理中的角色
增强执行能力 提升企业绩效9主管的責任:
驅動程式
增强执行能力 提升企业绩效10績效考核的三大類型
增强执行能力 提升企业绩效11績效考核的四個步驟
增强执行能力 提升企业绩效12績效管理課程
增强执行能力 提升企业绩效13制定績效標準
增强执行能力 提升企业绩效14設定關鍵評估指標KPI （1） 內容1 、 質量：
結果好壞2、 數量：
在一定時期內工作完成的數量3、 成本：
發生的費用4、 期限：
是否按計劃按時完成5、 關係：
是否保證關係順暢使用戶滿意考慮的因素一個或多個
增强执行能力 提升企业绩效15績效管理課程
增强执行能力 提升企业绩效16常用績效考評方法
增强执行能力 提升企业绩效17硬性分佈法
增强执行能力 提升企业绩效18關鍵事件法
增强执行能力 提升企业绩效19記錄關鍵事件的（星星法）STARACTI ON
行動TARGET
目 標SI TUATI ON 情景RESULT
結果
增强执行能力 提升企业绩效20關鍵事件法的優缺點Wt: 你是否採用過關鍵事件法？ 你認為是否比其他方法更可取？優點缺點有理有據成本很低及時反饋， 提高員工績效。
好的不反饋， 員工沒了積極性， 壞的不反饋， 當事人怕秋後算賬， 旁觀者影響情緒， 員工都希望主管有一本明晰帳。不能單獨作為考核的工具，必須結合其他方法共同使用。容易被誤解為打小報告，有積累小過失之嫌。
增强执行能力 提升企业绩效21末位淘汰法年度綜合業績排在最後3-5%的人， 將被淘汰掉。 激勵員工不斷努力； 在銷售等部門使用最好； 單項指標更好操作；
增强执行能力 提升企业绩效22經理人評估體系——360度法上司被評估經理供應商客戶同事其他人員下屬
增强执行能力 提升企业绩效23應用平衡計分法進行戰略管理
增强执行能力 提升企业绩效24評價者的誤區、 誤差及避免方法
增强执行能力 提升企业绩效25績效管理課程
增强执行能力 提升企业绩效26績效面談（溝通）
前的注意事項
增强执行能力 提升企业绩效27績效面談中的注意事項
增强执行能力 提升企业绩效28績效面談過程
增强执行能力 提升企业绩效29績效評估討論後的注意事項
增强执行能力 提升企业绩效30績效管理課程
增强执行能力 提升企业绩效麼？31員工發展計劃表員工：部門：主管：崗位：有效期發展的技能（聯繫目標和技能評價）行動計劃負責人時間表備註①內部培訓HR主管討論日期/版本員工意見：主管意見②自學員工③其他發展行動（同上）長期發展和職業期望未來3-5年的計劃是什麼？長期發展的技能針對計劃， 你要學的東西是什
增强执行能力 提升企业绩效32員工發展規劃的注意事項
增强执行能力 提升企业绩效33四種考評結果
增强执行能力 提升企业绩效34激勵自我激勵激勵下屬
增强执行能力 提升企业绩效35激勵自我
增强执行能力 提升企业绩效36什麼是激勵下屬？
增强执行能力 提升企业绩效37員工士氣為何低落
增强执行能力 提升企业绩效38員工需要激勵時的信號
增强执行能力 提升企业绩效39管理藝術是少一點管理，多一些“激” 、 “勵”
增强执行能力 提升企业绩效40打開心理暗箱， 瞭解下屬需求
增强执行能力 提升企业绩效41瞭解需求的方法
增强执行能力 提升企业绩效42好員工的需求
增强执行能力 提升企业绩效43馬斯洛的需求層次理論
增强执行能力 提升企业绩效44“胡蘿蔔” 加“大棒”
增强执行能力 提升企业绩效45弗隆期望激勵理論
增强执行能力 提升企业绩效46麥戈萊倫的成就激勵理論表現特徵主導類型激勵措施成就
增强执行能力 提升企业绩效47亞當斯的公平理論
增强执行能力 提升企业绩效48激勵因素
增强执行能力 提升企业绩效49雙因素理論啟示
增强执行能力 提升企业绩效50激勵原則 公平原則 及時原則 清晰原則 剛性原則
增强执行能力 提升企业绩效51可以直接應用的激勵方式
增强执行能力 提升企业绩效52激勵策略
增强执行能力 提升企业绩效53策略一：
創造良好的工作氣氛
增强执行能力 提升企业绩效54策略二：
認可與讚美——最廉價最有效的方法
增强执行能力 提升企业绩效55認可與讚美的要點
增强执行能力 提升企业绩效56下屬幹不好， 完不成任務， 如何激勵？
增强执行能力 提升企业绩效57領導領導， 就是無論在什麼時候， 都能使其他人為我做些什麼， 這些人可能是我的下屬， 可能是我的同事， 也有可能是我的上司。鸚鵡故事的啟示——關鍵懂用人
增强执行能力 提升企业绩效58員工心目中的領導
增强执行能力 提升企业绩效59衡量好領導的兩個特徵完成任務權力影響力保持幹勁交替使用平衡領導特質領導風格
增强执行能力 提升企业绩效60管理與領導的區別
增强执行能力 提升企业绩效61領導的6P特質
增强执行能力 提升企业绩效62識人與用人
增强执行能力 提升企业绩效63權力特性的三個特性 強制性 潛在性 表現為職權
增强执行能力 提升企业绩效64權力戒律
增强执行能力 提升企业绩效65影響力的特點
增强执行能力 提升企业绩效66建立影響力
增强执行能力 提升企业绩效67權力與影響力（比較）專案職務權力影響力來源由組織規定依個人品質、 魅力範圍受時空限制不受時空限制大小不因人而異因人而異方式以命令方式實現自覺接受效果服從、 敬畏追隨、 信賴、 愛戴性質強制性自然影響
增强执行能力 提升企业绩效68權力和影響力交替使用
增强执行能力 提升企业绩效69給下屬以願景
增强执行能力 提升企业绩效70不一視同仁
增强执行能力 提升企业绩效71領導風格支援性行為指揮性行為支援型授權型教練型指揮型指揮是一個單向過程， 下屬的工作過程和步驟都是由領導決定的， 下屬只是執行決策。支援是對下屬的努力進行支援， 領導傾聽下屬意見，幫助下屬之間增進關係和交流。
增强执行能力 提升企业绩效72員工不同發展階段特徵（學電腦）第一階段第二階段第三階段第四階段工作意願：工作能力：指揮型教練型支援型授權型知識、 經驗和技能信心、 承諾和動機
增强执行能力 提升企业绩效73
增强执行能力 提升企业绩效74企業授權
增强执行能力 提升企业绩效75什麼是授權
增强执行能力 提升企业绩效76授權的好處
增强执行能力 提升企业绩效77可授權的範圍
增强执行能力 提升企业绩效78授權的三要素
增强执行能力 提升企业绩效79職責描述常見問題
增強執行能力 提升企業績效80工作分派三種方式
增强执行能力 提升企业绩效81權力分解
增强执行能力 提升企业绩效82授權的4種類型
增强执行能力 提升企业绩效83授权的5个原则
增强执行能力 提升企业绩效84授權不應該做什麼？
增强执行能力 提升企业绩效85有效授權的七個步驟
增强执行能力 提升企业绩效86
增强执行能力 提升企业绩效87做教練式經理
增强执行能力 提升企业绩效88什麼是教練
增强执行能力 提升企业绩效89教練型組織
增强执行能力 提升企业绩效90來自管理者自身的障礙
增强执行能力 提升企业绩效91《公共人力資源》 發表一項比較報告
增强执行能力 提升企业绩效92企業教練（Coachi ng）
的出發點
增强执行能力 提升企业绩效93教練技術給企業帶來的好處
增强执行能力 提升企业绩效94做教練式經理
增强执行能力 提升企业绩效95教練的機會與場合
增强执行能力 提升企业绩效96教練的八個要點
增强执行能力 提升企业绩效97教練的四種方法
增强执行能力 提升企业绩效98教練的四個策略
增强执行能力 提升企业绩效99策略一：
創造環境
增强执行能力 提升企业绩效100策略二：
信任下屬
增强执行能力 提升企业绩效101策略三：
激發承諾
增强执行能力 提升企业绩效102策略四：
善於學習
增强执行能力 提升企业绩效103團隊建設
增强执行能力 提升企业绩效104團隊的7個特徵
增强执行能力 提升企业绩效105團隊發展的5個階段成立期調整期高產期穩定期動蕩期
增强执行能力 提升企业绩效106老化團隊的突破口
增强执行能力 提升企业绩效107使用“空降兵”
增强执行能力 提升企业绩效108團隊衝突的5種處理方式競爭合作妥協回避遷就武斷不武斷不合作合作
增强执行能力 提升企业绩效109不同情況的處理方式
增强执行能力 提升企业绩效110雙贏思維
增强执行能力 提升企业绩效111成功團隊的8種關鍵角色實幹者協調者完善者凝聚者推進者創新者資訊者監督者團隊角色遊戲: 團隊角色差異
增强执行能力 提升企业绩效112實幹者優點：
有組織能力、 務實， 能把想法轉化為實際行動工作努力、 自律作用：
由於其可靠性、 高效率及處理具體工作的能力在企業中作用巨大； 實幹者對公司的忠誠度高,不會根據個人興趣而是根據組織需要來完成工作； 好的實幹者會因為出色的組織技能和完成重要任務的能力而勝任高職位。缺點：
缺乏靈活性， 對未被證實的想法不感興趣； 阻礙變革
增强执行能力 提升企业绩效113協調者作用：
擅長領導一個具有各種技能和個性特徵的群體， 其管理下屬的能力稍遜於同級間的協調能力， 善於協調各種錯綜複雜的關係， 座右銘是“有控制地協商” 喜歡平心靜氣地解決問題。缺點：
將團隊努力的成果歸於自己優點：
目標性強， 待人公平
增强执行能力 提升企业绩效114推進者優點：
隨時願意挑戰傳統、 厭惡低效率， 反對自滿和欺騙行為作用：
是行動的發起者， 在團隊中活力四射， 尤其在壓力下工作精力旺盛。
推進者一般都是高效的管理者， 他們敢於面對困難， 並義無反顧地加快速度； 敢於獨自做決定而不介意別人的反對推進者是確保團隊快速行動的最有效成員。缺點：
喜歡挑釁、 易怒， 做事不耐心； 不會用幽默或道歉的方式來緩和局勢
增强执行能力 提升企业绩效115創新者作用：
提出新想法和開拓新思路， 通常在一個項目剛剛起動或陷入困境時， 創新者顯得非常重要； 創新者通常會成為一個公司的創始人或一個新產品的發明者。缺點：
好高騖遠， 無視工作細節和計劃； 與別人合作本可以得到更好的結果時， 卻過分強調自己的觀點。優點：
有天分， 富於想象力， 智慧， 博學
增强执行能力 提升企业绩效116資訊者優點：
有與人交往和發現新事物的能力， 善於迎接挑戰作用：
調查團隊外的意見、 進展和資源並予以彙報適合做外聯和持續性的談判工作， 具備從自身角度出發獲取資訊的能力。缺點：
當最初的興奮消逝後， 容易對工作失去興趣
增强执行能力 提升企业绩效117監督者優點：
冷靜， 判斷、 辨別能力強缺點：
缺少鼓舞他人的能力和熱情； 毫無邏輯地挖苦、 諷刺別人作用：
監督者善於分析和評價， 善於權衡利弊來選擇方案， 許多監督者處於企業的戰略性位置他們往往在組織的幾個關鍵性決策方面謹慎決策和從不出錯而最終獲得成功。
增强执行能力 提升企业绩效118凝聚者優點：
隨機應變， 善於化解各種矛盾， 促進團隊精神缺點：
在危機時刻優柔寡斷； 不願承擔壓力作用：
凝聚者善於調和各種人際關係， 在衝突環境中其社交和理解能力會成為資本； 凝聚者信奉“和為貴” ， 有他們在的時候， 人們能協作得更好， 團隊士氣更高。
增强执行能力 提升企业绩效119完善者優點：
堅持不懈， 精益求精缺點：
容易為小事而焦慮， 不願放手； 甚至吹毛求疵作用：
對於那些重要且要求高度準確性的任務， 完善者起著不可估量的作用； 他們力求在團隊中培養一種緊迫感，非常善於按照時間表來完成任務； 在管理方面崇尚高標準、注重准確性、 關注細節、 堅持不懈而比別人更勝一籌。
增强执行能力 提升企业绩效120天生我才必有用！創新者首先提出觀點；資訊者及時提供炮彈；實幹者開始運籌計劃推進者希望散會後趕緊實施；協調者在想誰幹合適？監督者開始潑冷水；完善者吹毛求疵！凝聚者潤滑調適。
增强执行能力 提升企业绩效121團隊中能缺少哪類角色？實幹者會 亂協調者領導力弱資訊者封 閉監督者大起大落凝聚者人際關係緊張完美者太 粗推進者效率不高創新者思維會受局限團隊缺乏將會怎樣？
增强执行能力 提升企业绩效122團隊角色的啟示
增强执行能力 提升企业绩效123組織角色與團隊角色差異組織角色團隊角色描述職位說明書相互認知溝通方式自上而下全方位產生方式任...
篇三：团队绩效的影响因素
PD 激励 机制 对 项目 团队绩效 影响 研究Research on the Impact of IPD Incentive Mechanism on Project Team Performance
一级学科：管理科学与工程 学科专业：管理科学与工程 研 究 生：李
斐 指导教师：张连营 教授
天津大学管理与经济学部 二零一五年五月 万方数据
独创性声明
本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得
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中文 摘要
IPD 模式的成功实施离不开相应的激励机制。IPD 激励机制通过在项目参与方之间分配收益和损失，促使各方共担风险、共享收益，使个体目标与团队目标相一致，充分发挥团队优势。然而，为强化各方之间的合作，提高团队绩效，如何构建行之有效的激励机制仍是一个巨大的挑战。本研究从 IPD 激励机制的两个关键点（激励目标的设定和收益/损失的分配）出发，分析这种基于风险共担、收益共享的激励补偿机制对 IPD 项目团队绩效的影响。
如何评价 IPD 项目团队绩效是研究激励对绩效作用机制的前提。通过分析相关文献，整理收集工程项目团队绩效评级指标，从结果绩效和关系绩效两个维度考虑，构建初始绩效指标集，应用德尔菲法从中筛选出是 IPD 项目关键绩效指标，并确定各指标权重，构建了适用于 IPD 工程项目团队的关键绩效评价指标体系。
在现有关于 IPD 激励补偿模型研究的基础上，从激励目标的设定和收益/损失分配两个方面分析激励机制对团队绩效的影响。不同于现有 IPD 激励补偿模型以单一成本激励为主，考虑基于多个绩效因素的综合激励方式，利用 IPD 关键绩效指标，通过问卷调查，分析比较多目标激励和单一目标激励对团队绩效的作用关系，以及目标承诺的中介作用。结果表明，与单一成本激励相比，多目标激励机制不仅可以促使参与方努力提高项目非成本绩效，还增加了各方实现目标的机会，使激励目标的设置更加公平、合理，从而有效提高了工程项目的整体绩效水平。在收益/损失的分配方面，将风险感知拓展到团队激励领域，从有限理性的角度出发，研究基于风险感知的收益/损失分配对团队公平感和团队绩效的作用机制。结果表明，基于项目参与方风险感知的分配规则，不仅实现对各方所承担风险的利益补偿，还使得各方能够参与激励机制的制定和实施，从而使利益分配过程更加透明，增强了团队公平感，提高了团队效率。
尽管基于参与方风险感知的收益/损失分配规则可以提高 IPD 项目绩效，但是，风险感知作为关键因素如何影响利益分配还需要进一步探索。综合考虑来自项目团队内部的关系风险和外部的绩效风险，分析项目参与方的社会资本和个体认知对风险感知的影响，以及对收益/损失分配的影响作用。
关键词：
IPD 激励机制 团队绩效 目标承诺 团队公平感 风险感知 万方数据
ABSTRACT The use of incentives has been seen as an important way of facilitating the successful implementation of IPD. A sharing of risk and reward, as the compensation method of IPD, is used to incentivize collaboration, aligns the individual goals with team goals. To achieve optimal team effectiveness and project outcome, it is still a big challenge to design an effective incentive mechanism for IPD. This study explores the impact of the incentive mechanism on team project from the perspectives of incentive target setting and gain/loss sharing. It is the precondition of this study to evaluate project performance of IPD. The initial performance indicators set is established from two dimensions of result performance and relationship performance through analyzing the related literature. This study establishes the key performance index system for IPD using the Delphi survey technique. This study discusses the relationship between the incentive mechanism and project outcome from the perspectives of incentive target setting and gain/loss sharing, based on the existing research about IPD incentive compensation model. Different from existing IPD incentive compensation model, this study proposes the incentive compensation model based on multiple performance factors, compares the effect of multiple goal incentive and single goal incentive on IPD project performance, and discusses the intermediary role of goal commitment. The results show that multiple goal incentive is more reasonable than single goal incentive. It not only can encourage participants to improve project noncost performance, but also increase the chance of participants to achieve project goals, and then improve the project overall performance.
In terms of the gain/loss sharing, this study proposes to distribute the gain/loss based on risk perception, and discusses the relationships of risk perception-oriented distribution, team justice and team performance. The results show that this distribution rule not only compensates participants for taking risk, but also allows participants jointly develope and validate incentive mechanism. It makes the profit distribution process more transparent, strengthens team justice, and improves team effectiveness. 万方数据
Although sharing gain/loss based on risk perception can improve IPD project performance, this study need further explore that how risk perception as the key factor to impact gain/loss distribution. Considering relational risk and performance risk, this study explores the impact of social capital and individual cognition on participants’ risk perception and the gain/loss distribution.
KEY WORDS：
IPD incentive mechanism, Team performance, Goal commitment, Team justice, Risk perception 万方数据
目
录
第一章 绪论 .................................................................................................................. 1 1.1 选题背景 ............................................................................................................. 1 1.2 问题提出 ............................................................................................................. 2 1.3 研究意义 ............................................................................................................. 3 1.4 研究方法、章节安排和技术路线 ..................................................................... 4 1.4.1 研究方法 ...................................................................................................... 4 1.4.2 章节安排 ...................................................................................................... 4 1.4.3 技术路线 ...................................................................................................... 5 1.5 主要创新点 ......................................................................................................... 5 第二章 文献综述 .......................................................................................................... 8 2.1 IPD 相关理论研究综述 ....................................................................................... 8 2.1.1 IPD 合同形式 ................................................................................................ 8 2.1.2 IPD 模式的特征 ............................................................................................ 9 2.1.3 IPD 激励补偿机制 ..................................................................................... 13 2.2 激励与工程项目团队绩效关系研究综述 ....................................................... 16 2.2.1 工程项目团队绩效研究 ............................................................................ 16 2.2.2 团队激励与项目绩效关系研究综述 ........................................................ 18 2.2.3 IPD 激励机制与团队绩效关系研究综述 .................................................. 20 2.3 本章小结 ........................................................................................................... 21 第三章 研究构思 ........................................................................................................ 23 3.1 以往研究取得的进展 ....................................................................................... 23 3.2 本研究拟解决的关键问题 ............................................................................... 24 3.3 本研究的研究内容 ........................................................................................... 25 第四章 IPD 项目团队关键绩效指标体系设计 ........................................................ 27 4.1 构建初始绩效指标集 ....................................................................................... 27 4.2 IPD 项目团队关键绩效指标 ............................................................................. 28 4.3 本章小结 ........................................................................................................... 34 第五章 激励目标设定对 IPD 团队绩效的影响 ....................................................... 35 万方数据
5.1 问题的提出 ....................................................................................................... 35 5.2 理论与研究假设 ............................................................................................... 35 5.2.1 激励目标与团队绩效 ................................................................................ 35 5.2.2 目标承诺的中介作用 ................................................................................ 37 5.3 研究方法 ........................................................................................................... 38 5.3.3 研究变量量表的选取 ................................................................................ 38 5.3.4 问卷设计 .................................................................................................... 41 5.3.5 问卷发放及收集 ........................................................................................ 43 5.4 数据分析和结果 ............................................................................................... 45 5.4.1 样本有效性检验 ........................................................................................ 45 5.4.2 假设检验 .................................................................................................... 47 5.5 讨论 ................................................................................................................... 49 5.6 本...
篇四：团队绩效的影响因素
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财讯 团队冲突对绩效的影响研究综述 广西大学
冯 瑾 摘
要：如今，为了增强自身竞争力，越来越多的企业开始采用团队的工作方式。然而，当团队在工作时，成员之间产生分歧难以避免，当分歧演化成冲突，会对绩效产生深远的影响。因此，研究团队冲突，了解其对绩效的影响就显得十分必要。本文通过系统梳理国内外关于团队冲突与绩效的相关文献，总结出以往的研究成果，并对未来的研究方向予以展望，以期为团队冲突管理提供一定的参考价值。
关键词：团队冲突；任务冲突；关系冲突；团队绩效 随着经济全球化和科学技术的快速发展，当前的市场竞争越来越激烈。为了提高自身的工作效率和竞争力，以便在激烈的竞争中脱颖而出，企业的组织管理模式正在进行不断的调整与革新，越来越多的企业开始采用团队的工作方式。然而由于团队成员的目标、期望、价值观、建议和行为过程等存在差异，成员之间产生分歧的情况难以避免，当分歧演化成冲突，会对绩效产生深远的影响。因此，研究团队冲突，了解其对绩效的影响就显得十分必要。
一、相关概念界定 （1）团队冲突 回顾相关研究，许多学者对团队冲突做出了不同的阐释。Rahim（1992）认为团队冲突是一种不协调、不一致的状态，这种状态产生于个体之间的互动交往过程。Jehn （1995）认为，在互动交往的过程中，如果一方感觉到另一方的思维观点与自己不一致，或者双方的关系开始对立，那么就会产生冲突。Stephen P. Robbins（1997）认为，如果一方感觉到另一方对自己关心的事情会产生负面的影响，那么冲突就会应运而生，并且这种冲突表现为一种过程。
国内，汪洁（2009）认为团队冲突是一种意识上的不融洽，这种不融洽的状态来源于不同的个体有着不同的价值观、目标、行为方式等。她进一步将团队冲突划分为三个层次，第一个层次是团队与组织之间的冲突，第二个层次是团队与成员之间的冲突，第三个层次是成员之间的冲突。吴铁钧和刘电芝（2012）认为，当成员之间的意识和观点出现了不一致的情况甚至是无法调和、无法妥协的时候，就会产生冲突。
（2）团队绩效 Devine 和 Philips（2001）认为团队绩效是团队的某种能力，能够衡量团队实现既定目标的程度。Brumbrach（1985）认为团队绩效表现为行为和结果两个方面。Sandstorm（1990）指出团队绩效包括三个方面，分别是团队产出水平、团队对成员的影响以及改进团队工作能力的程度。Levine（1993）将团队绩效划分为组织、团队和个人三个层面，组织层面是指组织效能的提高，团队层面是指团队成员相互合作来实现既定目标，个人层面是指团队成员个人的成长与收获，比如职业发展和技能提升。Guzzo（1992）也从三个方面来阐释团队绩效，首先是团队实现既定目标的程度，其次是团队的整体协作能力，最后是成员个人的成长和满意度。
国内学者也对团队绩效进行了研究并给出了不同的阐释。徐芳（2001）指出团队绩效由三个部分组成，分别是团队整体的工作成果、团队成员个人的工作成果以及团队未来工作能力的提高。徐芳认为，团队绩效的衡量不能局限于团队层面，而应该与组织层面、个体层面相结合，只有当组织层面、团队层面、个体层面有着共同的价值观和愿景时，才能实现既定目标。付亚和、许玉林（2009）认为，处于不同阶段、面对不同对象的时候，绩效的涵义不是一成不变的。他们梳理了绩效的相关研究，总结出学术界关于绩效的三种角度，第一种角度是从结果出发来衡量绩效，第二种角度是从行为过程出发来衡量绩效，第三种角度是从员工潜能与绩效的关系出发来衡量绩效。
二、国内外研究综述 （1）国外研究综述 关于团队冲突对绩效的影响，国外的相关研究主要经历了以下三个阶段。
第一阶段是传统的观点，认为冲突只能给绩效带来消极的影响，应该坚决避免。Seiler（1963）认为员工之间产生冲突会让他们花费更多的时间和精力来处理协调关系，影响工作进度，进一步影响组织目标的实现。Deutsch（1969）指出员工之间产生冲突会导致彼此关系恶化，敌意增加，双方之间的信任感也会随之降低。Lewin（1987）提出员工之间的冲突会导致员工情绪低落，工作满意度和忠诚度降低，甚至缺勤频繁，最终的结果是团队工作效率下降，员工流失率上升。De Dreu 和 Beersma（2005）指出团队成员之间的冲突会带来相互斗争的行为，这种斗争行为带来的无助感会进一步增加员工的压力。Wall 和 Callister（1995）也指出，团队成员之间的冲突会导致彼此不信任对方，在互相配合完成工作等方面采取更加消极的态度，员工责任感降低，甚至消极怠工，最终导致工作任务不能高效完成。
第二阶段是人际关系的观点，认为冲突的产生是自然而然的现象，并且冲突并不是只有消极影响，某些冲突在某些情况下能够给绩效带来积极作用，应该辩证看待。随着Guetzkow 和 Gyr 在 1954 年将冲突划分为任务冲突（实质冲突）和人际关系冲突（情感冲突），许多学者开始对团队冲突的影响进行辩证性的研究。Jehn（1995）提出了团队冲突的任务-关系模型，认为任务冲突能够正向影响团队绩效。后来许多学者在研究团队冲突时都采用了 Jehn 提出的任务-关系二维模型，并且指出任务冲突有助于团队工作时的头脑风暴和协调配合，能够制定出更加科学的决策，也有助于增进团队成员对于决策的理解，让决策变得更容易被接受。Rahim（2002）认为，当团队在制定决策的阶段产生任务冲突时，有些成员提出建设性的批评，反而有助于制定出更加科学的决策。Janssen（1999）指出团队成员之间的任务冲突
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财讯能够让潜在的问题浮出水面，让成员们发现问题并进行积极的沟通，减少信息不对称的情况，在相互合作完成工作目标的过程中能够更加理解彼此，更加协调配合，因此可以对团队绩效产生积极的影响。
第三阶段是互动的观点，认为冲突水平太低或者太高都不利于提高绩效，只有当冲突维持在适度的水平才能对绩效产生积极的影响。Brown（1983）研究发现，如果冲突水平过高，会影响员工的工作状态和情绪，降低工作满意度和忠诚度，影响员工之间的协调配合，最终影响到团队目标的实现；而如果冲突的程度太低，会让团队缺乏必要的思维碰撞，缺乏创新的生机与活力，最终导致绩效一般，甚至产生低绩效。
（2）国内研究综述 1．从团队冲突的整体出发，分析其影响的二重性 邱益中和原葆民（1996）、胡文琦（2002）、刘廷华（2007）指出团队冲突对绩效的影响具有二重性，即破坏性的一面和建设性的一面。破坏性的一面是指团队冲突会带来消极的影响，具体包括：成员身心健康受到影响和伤害；群体优势丧失，企业经营效果差；禁锢个体思维，阻碍创新；损害企业形象，降低企业市场竞争力。建设性的一面是指团队冲突会带来积极的影响，具体包括：增强企业活力；增强群体凝聚力，提高企业市场竞争能力；暴露团队中存在的问题，有利于企业创新。
苏京（2012）指出这种二重性主要体现在不同程度的冲突对绩效的影响也不同。如果冲突水平太低，团队内部缺乏改革的动力，可能会导致团队的发展停滞不前；如果冲突水平太高，又会影响团队工作的正常开展，导致团队目标难以实现，甚至会危及团队的生存。
2．将团队冲突分类，分别研究其影响 陈晶琦（2013）研究发现，团队成员之间的关系冲突对绩效的影响是负向的，而任务冲突对绩效的影响不能一概而论。根据实证分析的结果表明，当任务冲突处于较低水平时，团队绩效会受到其积极的影响；而当任务冲突处于较高水平时，团队绩效会受到其负向的影响。
蔡翔、史烽（2011）指出团队成员之间的关系冲突对高校创新型科研团队绩效的影响是负向的，任务冲突对高校创新型科研团队绩效的影响是正向的，过程冲突的影响不显著。关系冲突和任务冲突都是通过团队行为整合的中介作用来影响团队绩效。李雪（2013）研究发现，团队成员之间的关系冲突对知识型团队绩效的影响是负向的，任务冲突对知识型团队绩效的影响是正向的，并且两种类型的冲突都是通过交互记忆系统的中介作用来影响知识型团队的绩效。
马志强（2014）将团队内聚力引入团队冲突与团队效能关系的研究当中，并从认知冲突、情绪冲突、过程冲突三个维度出发研究团队冲突对团队效能的影响作用。具体而言，认知冲突对团队内聚力的影响是正向的，情绪冲突和过程冲突对团队内聚力的影响是负向的。团队内聚力正向影响团队效能。团队内聚力作为中介变量，三种类型的冲突都能通过团队内聚力的中介作用来影响团队效能。
夏宇宙（2010）将团队冲突作为中介变量，探讨了团队成员的异质性是如何通过团队冲突来影响团队效率的。该研究将异质性划分为两种类型，包括与工作高度相关的异质性和与工作低度相关的异质性；也将团队冲突划分为两个维度，包括任务冲突和关系冲突。研究结果表明，不同类型的异质性对团队效率的影响途径是不同的。与工作高度相关的异质性是由任务冲突的中介作用来影响团队效率，并且这种影响是正向的。与工作低度相关的异质性是由关系冲突的中介作用来影响团队效率，并且这种影响是负向的。
梅强、徐胜男（2012）也将团队冲突作为中介变量，探析了高管团队（TMT）异质性是如何通过团队冲突来影响创业绩效的。研究发现任务冲突和关系冲突在高管团队（TMT）异质性和创业绩效之间都起到了部分中介作用，并且这种影响是正向的。
3．团队冲突管理对绩效的影响 汤学俊（2010）认为在管理实践中，团队成员之间的情绪冲突和认知冲突都会对绩效产生不利的影响，因此需要对团队冲突进行有效的管理。增强团队内聚力就是有效的冲突管理方式之一。团队内聚力的增强可以有效减少情绪冲突和认知冲突产生的频率，进而提高绩效。
赵明非、吴云燕（2008）认为团队冲突管理的前提是正确地界定冲突，针对不同的冲突类型采用不同的冲突管理方法。根据冲突对团队绩效的影响，可以将冲突分为建设性冲突和破坏性冲突。对于建设性冲突，团队应该善于引导，激发成员的活力，挖掘成员的潜力，形成有益的思维碰撞，进一步提高成员的工作能力和工作积极性，最终实现既定目标。对于破坏性冲突，团队应该及时干预，加强冲突双方的沟通与理解，促进冲突双方的合作与协调，最终化解冲突。
陈晓红、赵可（2010）从冲突与冲突管理的交互作用出发，指出了不同类型的冲突管理行为会给团队绩效带来不同的影响。竞争型冲突管理行为对成员之间的关系冲突具有激发作用，不利于团队绩效的提高，而回避型冲突管理行为可以减少成员之间的关系冲突。该研究也指出了员工层面的冲突管理行为对其自身工作满意度和创新绩效的影响。结果表明，与采取回避型冲突管理行为相比，如果员工采用合作型冲突管理行为，会产生更高的工作满意度和创新绩效。
孙卫（2014）将团队自省性引入团队冲突管理行为与创业绩效关系的研究当中，团队冲突管理行为影响团队自省性，团队自省性影响创业绩效。具体而言，合作型冲突管理行为正向影响团队自省性，回避型冲突管理行为负向影响团队自省性，竞争型冲突管理行为的影响不显著。团队自省性正向影响创业绩效。因此，为了提高创业绩效，团队应该努力提高自省性水平；而为了提高自省性水平，应该采取合作型冲突管理行为。
苏京（2012）认为应该通过科学积极的冲突管理来提升团队绩效。在工作的过程中，团队成员可能会提出一些具有建设性的意见，管理者如果不够重视，会让成员产生不满情绪，引发破坏性的冲突，进而对团队绩效产生消极的影响。如果管理者足够重视，加强与成员的沟通，了解成员的思想动态和工作思路，那么可以在最大程度上将这种冲突转化为建设性的冲突，进而提升团队绩效。
三、述评与展望 对国内外相关文献进行梳理后，可以发现国外的相关研究起步较早，提出了冲突理论的基本框架和模型。相对而言，国内的相关研究起步较晚，因此只尝试分析国内现有研究的不足，并对未来研究方向予以展望。
第一，现有研究的思路之一是把团队冲突当做整体，定性分析其对绩效影响的二重性；另一种思路是从国外的相关理论和模型出发，进行实证研究和定量分析，较少提出具有
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财讯 浅谈基于项目教学法的网络营销课堂有效性教学 浙江商贸学校
洪 宇 摘
要：在中等职业技术学校电子商务专业开展网络营销课程教学，其课堂有效性的研究必须围绕中职教育的特点，在课程教学设计时，不仅要考虑学生掌握知识的情况，更重要的是要考虑如何培养学生的职业技能。本文从实际出发，提出以项目为导向驱动网络营销教学的模式，切实提高课堂教学的有效性。
关键词：网络营销；课堂教学；有效性 网络营销在电子商务专业课程中有着举足轻重的作用，是学生的必修课程。随着电子商务行业对网络营销人才需求的增大，学校对学生网络营销学习应用的要求也是越来越高。在教学过程中，老师应积极思考如何实施具体教学，什么样的教学是有效的、高效的、低效的或者无效的。在做教学设计时更要兼顾学生掌握课本知识的情况以及学生的职业技能和岗位意识，培养社会需要的网络营销人才。本人从事网络营销教学工作几年，在网络营销教学中引入项目教学法对提高课堂的有效性教学有一点体会和看法。
一、中职课改网络营销教学面临的问题 中等职业学校旨在培养在生产建设第一线工作的技能型人才，但传统的填鸭式教学与实际严重脱节，学生在工作中不能解决实际问题，因而无法满足用人单位的要求。在网络营销领域，企业看重的是学生在电商运营平台实际营销应用能力，产品的曝光度，商品的成交率，营销方案的可行性等。目前，我校网络营销课程教学使用的是“浙科网络营销模拟软件”，经过几年的教学发现，这种由第三方开发的模拟实训软件根本不利于培养学生运用网络营销理论和技能解决企业实际问...
篇五：团队绩效的影响因素
20 年第 8 期 /一、引言全球第一职业经理人杰克·韦尔奇说过：“你可以拿走我的企业，但是不能拿走我的团队，只要我的团队在，我就能再开创一个更加辉煌的企业。”在市场经济背景下， 共生型组织优势变得越来越突出，每一个人都无法独善其身，一定会和更多的人关联在一起，遇到更多的挑战，人与人之间的交流合作也变得越来越频繁， 团队合作成为当代大学生在校内以及将来的社会中所必须具备的素质和能力。
同时，团队合作精神是人们更好发展的重要基础， 也是实现人生价值的基本要求。
古人最常用来形容团队合作的一句谚语：“众人拾柴火焰高”，表达了团队合作对于事物发展的重要性。在当今时代条件下， 合作共赢似乎已经成为人们的一种共识。
从企业角度上来讲，股份制是当前很多上市公司的一种经营手段， 其实质就是将来自各方的资金进行整合投资，风险共担、收益共享。
对于当代大学生来说，团队合作更是相辅相成、相互促进、合作共赢的一个重要方式。
分析影响大学生团队合作绩效的因素，对大学生的成长、发展具有重要意义。二、共生理论的提出在自然生态系统中， 不同生物通过营养物质流动而形成的彼此相互依赖、互利共存的关系，被称为互利共生关系， 互利共生的不同生物可能来自同一生物群落，也可能是来自同一生态系统中的不同生物群落。
大学生团队合作中， 成员与成员之间有着相似的互利共生性，通过合作目标、需求绩效和资源在不同主体间的流动而形成了彼此有利的互利共生关系。
这种互利共生关系不仅能够使成员之间的现有优势和资源得到整合， 而且使一些边缘资源得到有效利用及成员内在潜力得到激发。
就系统整体而言，协同效应使得整体系统功能大于单个主体功能之和， 有助于实现大学生团队绩效的增长。
大学生互利共生型组织也是受大学生所处的环境影响而形成的。三、大学生团队合作的共生性特点（一）互利性大学生团队合作的形式多种多样，有学习小组式、比赛团队式、临时小组式等，但归根到底都是朝着一个目标而努力， 在团队中的每位成员都有着各种各样的目的， 而最终团队合作的成果也代表着团队成员互利共赢的成果。（二）互动性大学生团队合作中， 成员之间通过分工协作为了一个目标而前进，彼此之间形成了一种互动性关联。人力资源管理 RENLIZIYUANGUANLI共生视角下大学生团队合作绩效影响因素研究■ 郭丁豪 温 谦 江雨 濛摘要：采用网络问卷的方式，利用描述性统计和交叉分析法发现，影响大学生团队合作绩效的因素主要包括团队形式、决策方式、奖惩措施、目标设立、团队价值观以及领导者个人的素质等。经相关性分析得出，团队价值观、团队目标设立对目标完成度有显著正向相关关系，更加重视合作过程能够增加大学生团队合作的情感绩效。从团队构成、团队合作和团队合作反馈三方面提出了相关建议：应重视团队价值观和共同目标建立、根据合作任务差异调整决策和任务分配方式、设置显性或隐性奖惩制度。以共生性思维创新性地分析了大学生团队合作中遇到的问题及解决方式，对大学生团队合作绩效的提高具有重要意义。关键词：共生理论；大学生团队合作；绩效；团队管理83DOI:10.16517/j.cnki.cn12-1034/f.2020.08.021
2020 年第 8 期 /（三）柔韧性在团队合作的组织构成中，选择什么样的成员进行合作，是每一个团队组织者和合作者一定考虑的问题。
不同水平的组织所要求的团队成员的水平标准是不一样的，其中就涉及了“优胜劣汰”的概念，这样的“优胜劣汰” 也使得大学生共生型团队保持了生机和活力。四、影响大学生合作绩效的因素分析本研究采用网络问卷的方式， 调查对象以西北农林科技大学学生为主，同时包括西安交通大学、上海对外经贸大学等，累计收获问卷数量 194 份。（一）团队合作的组织形式当代大学生团队合作的形式多种多样， 每个人都会根据自己不同的目的和需求发出或者接收各种各样的团队合作邀请。根据问卷调查，大学生团队合作的主要形式有科研队伍、比赛队伍、学习小组、临时小组等，其中，学习小组合作形式参加的人数占比最高，达到 88.35％ ，后边依次是比赛队伍、临时小组和科研队伍。调查“学生对哪种形式的合作更加重视（多项选择）” 时， 81％ 的学生选择了比赛队伍， 59％选择了科研队伍，后边依次是学习小组、临时小组。由此可见， 大学生团队合作的形式或目的是影响团队合作绩效的首要因素。大学生团队合作组织形式，如图 1 所示：图 1 大学生团队合作组织形式（二）团队成员的选择大学生团队合作是建立在有共同的目标追求基础上的， 这里的目标追求并不仅仅局限于一个比赛队伍取得胜利或者学习小组拿到满分，“得过且过” 的目标也可以算作大学生团队合作的追求。
在问卷调查中发现，大学生团队合作之初有 91.21％ 的学生表现出有共同的目标。
大学生团队合作的动机主要是非营利性的， 在团队成立前期的合作意向主要表现为三种形式，如图 2 所示：图 2 团队成员的选择方式1. 保持原有熟悉成员构成不变每一个大学生在合作过程中都会遇到与自己非常有“默契”的队友，因此，在每一次新的合作任务或目标出现时，为了保证合作的顺利进行，很多大学生都会保持原有团队合作的熟悉成员不变。2. 主动发出需求并挑选在企业中，商业模式不同，对应的员工组织形式也会有所差异。
同样，在高校学生团队合作中，不同的合作目标和任务安排决定了团队成员的能力要求和任务分工是不同的。
因此，在团队成立之前，根据自身能力和对团队成员的需求主动发出邀请并进行挑选是团队成员选择的方式之一。3. 被动接受合作被动接受合作的对象主要是消极个体。
消极个体时常游离于组织之中和组织之外， 这类个体在性格和能力等方面时常处于弱势地位， 在性格上主要有两种体现：一是无目的性人群（也就是日常所说的“佛系”人群），二是内敛性人群。
消极个体受性格、能力和个人思想的影响，在大学团队合作中并不少见。
这类人群主要体现为，出现团队合作的任务时，完全根据组织的安排来定，主观能动性很低。（三）团队领导者自身素质在企业中，领导者是组织的核心，在组织中肩负重要的权力、职能和责任。
同样，在大学生合作团队中，领导者的角色也非常重要，但是受学生身份的影响，学生领导者往往区别于社会型领导者体现出不同的特征。1. 任务分配的依据调查显示，有 65％ 的学生在团队合作中担任过领导者的角色。
在分配任务时，学生领导者看重的因素依次是队员的能力、队员的性格、与队员关系的亲疏。2. 领导者的决策方式数据调查结果显示， 大学生团队决策方式主要分人力资源管理 RENLIZIYUANGUANLI84
2020 年第 8 期 /为：一是各抒己见，达成共识；二是少数决策，其余执行；三是队长（领导者）一人决策。
团队决策方式各比例分布情况，如图 3 所示：图 3 团队决策方式3. 领导者处理管理问题的态度和方法在大学生团队合作过程中， 经常会出现成员分工绩效完成效果不均衡的情况。
这时，团队领导者如何处理绩效过低的成员， 关系着团队整体绩效的发展以及团队内部公平公正的问题。
调查结果，如图 4 所示：图 4 领导者处理管理问题的态度和方法根据图 4 可知， 53％ 的领导者选择与低绩效成员沟通令其重新修改完善， 45％ 的领导者会自己动手完善低绩效成员的任务，另外，还有极少数领导者会选择让其他成员代替完成或采取放任不管的态度。在上述选择对比中， 45％ 的领导者会选择自己动手完成该成员未完成或问题性工作， 这种做法占比将近 50％ ， 与企业的领导者对待低绩效员工的态度完全不同。
造成这一现象的原因主要是大学生团体之间没有硬性的“利益联结”，更没有所谓的严格的“上下级”关系， 因此导致了领导者为了完成组织绩效扩展自己职能而做下级工作的现象。（四）团队成员个人特征大学生团队是一个集体， 而构成集体的各个个体就是团队中的每一位成员， 成员的个人特征影响着组织绩效发展。
在大学生合作团队中，成员个体特征主要表现在性格差异、能力差距、竞争关系三个方面。1. 性格差异根据 MBTI 人格理论，人与人的性格差异造就了每个人适合的就业岗位和领域。
组织者往往在决定组织成员的构成时会考虑成员性格多样性的因素， 以保持组织的创新和活力。
调查显示，在大学生团队中，“性格略有不同”的合作类型占比为 54％ ，而“性格差异很大”的合作类型占比 43％ 。虽然两者差别不大，但仍然可以发现， 性格的差异在大学生合作类型中的体现是十分显著的。
如何把握合作成员之间性格的差异，是组织者或整个合作集体应当考虑的问题。2. 竞争关系提到合作， 人们往往就会想到竞争。
根据共生理论，不同主体之间既包含合作又包含竞争。
因此，对于大学生的团队合作本身来说， 其中也包含着一定意义上的竞争。
以比赛队伍为例，每一支队伍都有着一个目标，并通过合作伙伴共同的努力实现这一目标，这对每一位成员来说都是有利的。
但是，当回归到每位成员希望从这场比赛中获得什么样的物质或者精神满足、为什么成员希望获得这一物质或精神满足时会发现，驱动这一动力的同样也是机制背后的“物质或精神”。
当所有的成员抛开比赛本身、抛开他们所处的队伍时，就可以发现， 一个比赛队伍的所有成员有极大的可能性是，在这场比赛之外还有着相互之间更大的“比赛”，这就是团队成员之间的竞争。因此，大学生团队合作同样是符合共生理论“合作与竞争并存，相辅相成，相互促进”的。
大学生团队组织的合作是为了更大的领域的竞争， 把握大学生合作与竞争的关系，激发内生动力，有助于大学生合作绩效显著提高。3. 能力差距根据管理学理论，在组织中，成员之间的能力差异和互补往往能够使组织尽可能多地规避风险， 并在各个方面取得较高的绩效。通过调查发现， 当代大学生团队成员之间的能力差异超过 77％ 的比例表现为“有差距但各有所长”，这也就验证了管理学中提到的组织成员之间的能力差异互补的普遍性。（五）团队价值观价值观，一般在企业当中体现得比较多，而在大学生团队当中被引申为“勇争第一”“不轻易放弃”，或者“得过且过”“点到为止”等，可见团队价值观虽然没有企业价值观有深度内涵， 但是却能够体现团队成员的共同目标和对待实施团队任务的态度。85
2020 年第 8 期 /调查发现，在大学生团队合作中，表示在团队成立之初即有共同目标的学生占比 89％ ， 表示在团队成立之初没有共同目标的学生占比 11％ 。关于目标完成度的调查， 将其分为 4 个维度：“每次都能达到预期目标”“大多数情况下能达到预期目标”“很少能够达到预期目标”“没有达到过预期目标”。运用 SPSS 25.0 作相关性分析， 得出 Pearson 系数为0.491 ** ，在 0.01 的显著性水平下显著，因此可以得出团队的价值观对后期团队目标完成度的影响十分显著且呈正向相关关系。团队是否有共同目标与后期目标完成情况的分析，如图 5 所示：图 5 团队有无共同目标及目标完成情况五、大学生团队合作绩效的建议（一）团队构成方面1. 根据合作任务确定共同目标不同的合作任务决定合作的形式，如科研团队、比赛团队、学习团队等，不同的合作形式又携带着不同的目标。
因此，在明确合作任务之后，每一位“准团队成员”都应根据自身的团队目标去寻找共同的合作伙伴，从而确定团队共同目标，为实现团队绩效打下基础。2. 重视团队合作价值观团队合作价值观要求， 在团队建立之初就要深刻反省某项任务对自身的价值或重要性。
清楚任务的重要性和价值之后， 每一位大学生个体就要秉持自己的团队合作的价值观与“相吻合”的团队成员合作。
但是，应秉承着积极向上的价值理念，不要求“随大流”但要有清醒正确的任务导向， 进而寻找志趣相投的合作伙伴，并将此价值观作为团队合作的首要目标。3. 根据个人特征寻找优势互补的合作者每一位大学生都是独特的性格、 能力、 竞争集合体，同时又都是性格、能力、竞争不完整的个体。
因此，大学生需明确自身的性格特征、 能力状况以及竞争态势，从而在目标的基础上选择志同道合的合作伙伴，实现团队成员构成上的优势最大化。（二）团队合作方面1. 决策方式不同的合作形式所要求的决策方式略有不同，如科研队伍的决策方式略偏向权威，而学习小组、临时小组的决策方式更偏向于共同决策和“头脑风暴”。
因此，在不同的合作任务和形式下， 大学生不能一味地各抒己见，也不能一味地服从少数对象决策，应在组织目标和团队类型的基础上作出决策方式的适当调整。2. 领导者任务分配更加科学化、合理化每一位大学生在大学期间都会经历无数次的团队合作， 并且每一次的合作机会所面对的合作对象也是不同的。
这就要求每一位在大学生团队合作中产生的领导者都应该在团队目标的基础上理性分析团队成员类型，包括个人性格、能力以及竞争关系等，从而在不同的团队构成中制定出适应团队成员的责任分工体系，使每一位团队成员都能实现个人价值最大化，提高组织绩效。3. 领导者要做到隐性制度，赏罚分明隐性制度是区别于社会企业的显性制度的一种无利益和层架关系作为支撑的、精神层面的制度建设。
在团队合作过程中， 如果出现团队成员单个绩效情况不佳，领导者应首先了解问题所在，分析问题的归属，如果是个人难以解决的问题应众筹众议解决， 如果是责任成员个人的问题应当明确令其修改完善直至达到规定绩效。
作为大学生团队的领导者，虽然没有社会层级和利益关系， 但是领导者的角色和职能并不能因单个成员的绩效问题而改变。
领导者在必要情况下，应提前告知团队成员关于任务绩效如何评定的方式，让“红红脸”...
篇六：团队绩效的影响因素
绩效的评价标准及影响因素分析! ! !"潘旭明 西南财经大学成都!"##$%摘要 组织绩效的好坏将影响到组织的生存和发展 如何评价组织的绩效和分析哪些因素影响组织的绩效是理论和实际工作者们感兴趣的课题。本文从不同的角度和层次分析了评价组织绩效的指标体系 并对影响组织绩效的因素进行了研究。关键词 组织绩效 价值判断 组织变革 信任关系中图分类号 &’!文献标识码 (文章编号 "##) * )"#+ ,##% #, * ##,# * #%一个组织 无论是赢利性企业还是非赢利性组织 怎样才能称得上成功呢是何种因素造成组织的成功与失败对这些问题的回答实际上都与组织的绩效有关。组织的绩效可以理解为组织各项机能的成绩、 效果的综合表现 反映了组织实现其目标的程度。如何评价组织的绩效 弄清影响组织绩效的因素 对于提高组织的生存和发展能力具有重大的现实意义。一、 组织绩效的评价标准组织绩效评价是管理者运用一定的指标体系对组织的整体运营效果作出的概括性评价。通过有效的评价可以揭示组织的运营能力、 偿债能力、 赢利能力和对社会的贡献 为管理人员和利益相关者提供相关信息 为改善组织绩效指明方向。组织绩效的评价需要选用一定的指标 指标作为衡量组织绩效的标准 其本身必须体现对组织管理的综合要求。从组织的发展过程来看 一个系统、 有序的评价反馈系统对组织的生存和发展起着至关重要的作用。然而 困难的是 从不同的角度评价组织绩效会产生不同的标准。西肖尔认为 决大多数组织的目标都不是单一的 而是多种多样的 并且有些目标是相互冲突的。如组织的最终目标本身就可能是多重的 至于组织的短期目标和子目标那就更有可能是多重的了 这些正是需要人们去研究的。他指出 如果各种目标都具有相同程度的重要性 并且以简单的方法就可以合并的话 问题就变得简单了 但是情况并非如此 这些目标具有不同层次的重要性 而且其成就又可能无法简单地加以测量。西肖尔认为 经理人员的决策要基于对企业经营业绩从各个角度进行多重变量的评估 它不可能同时使所有的目标都达到"最大。一 指标的分类为了保证信息的全面性 在评价组织绩效时 应考虑采用多种多样的指标来衡量组织目标的完成程度 并有所侧重地利用一些指标 即确定较大的权重。因此 首先应根据不同的标准和用途对指标加以区别。"- 目标与手段有些指标代表的是组织经营活动的结果或目标而另一些指标则是组织达到目标的条件或手段。一般来说 目标性指标在指标体系中应占较大的权重手段性指标相对权重较小。,- 时间首先 应注意指标考察的是过去、 现在还是将来。其次 还应考虑指标的时间跨度。对于需求变动较大的企业 长期指标和短期指标往往差异极大。’- 硬指标与软指标硬指标通常是数量指标 能够较客观地反映组织!!! 作者简介 潘旭明 ".!,— 男 西南财经大学工商管理学院讲师 博士研究生/收稿日期 ,##’ * ", * ,’!"#电子科技大学学报社科版!""# 年 第 $ 卷 第 ! 期管理科学!"#$%&’ "( )*+,- ."/0&’ ./01%/1. 12030"%!#%4,##% 5"’4! 6"4"绩效的有形方面。但是 硬指标多适用于组织的短期目标 不能反映诸如顾客对企业的认知度、 员工的满意度等情况 而这些通常用软指标来加以衡量 所以有时软指标也许更适合评价企业的经营活动。!" 价值判断许多指标到底是高还是低 通常并没有统一的标准 不同的人其价值判断往往不同。这时应综合权衡组织的内外部环境及指标自身的变化规律 以确定其适用程度。二 指标的层次有了具体的指标后 为了有效地进行组织绩效的评价 还要赋予各种指标不同的权重。由于各种指标的优先级和重要性不同 因而其权重也应不同。美国学者西肖尔认为 评估一个组织的绩效需要考虑三个不同层次的问题 一是组织长期总体目标的实现状况 二是由若干短期指标衡量的组织短期经营业绩这些短期目标综合起来将确定组织的最终经营情况三是从属性低层次指标群所反映的当前经营状况 这些指标能及时反映朝向最终目标的进展或能反映达到成功的可能性大小。西肖尔形象地将衡量组织绩效的标准组合到一个金字塔形的有层次的系统之中。位于塔顶的是最终目标 它们反映了有效地运用环境资源和机会以达到其长期和正式目标的程度 位于金字塔中部的是一些中间目标 它们影响着组织的短期经营效益 这些指标也是企业追求的结果 最后 位于塔底的是一些对组织当前活动的评价标准 它们大体上反映了顺利和充分实现中间目标的前提条件。#二、 组织绩效的影响因素一 战略取向组织的战略取向决定了组织的经营范围、 所服务的顾客群体及所采用的竞争战略 这些将在宏观层面上影响组织的绩效 而组织的战略取向变化又会影响微观层面上的组织结构。$%&’(%’ ) *+,&+-. #//0 以购买型组织结构为研究对象 研究了职能型组织结构变革的原因以及这些变革是如何发生的。研究发现环境压力会驱动企业的组织变革 但并非是产生组织变革的唯一因素 组织结构受环境和战略的影响 部门化的组织必须与企业的战略和结构一致。不考虑企业整体结构的变革 而仅仅考虑部门化的变革往往1是无效的。在战略取向方面 成功的企业大体有以下三个特征0" 接近顾客。一些学者认为 卓越的组织是顾客驱动型的 其特点就是视顾客为最重要的利益相关者 而且成功组织的主要价值观是满足顾客的需要。#" 快速反应。快速反应意味着卓越的组织对问题和机遇能够作出迅速的反应。这就要求组织在多变的商业环境下 不断地对市场环境和组织内部出现的新问题及新机会 快速有效地作出反应 为组织带来发展的新动力。1" 焦点清晰。组织需要明确的重点和目标 目标切忌左摇右摆。也就是说 组织战略应有一定的持续性 不要轻率地从自己擅长的业务转到别的业务上。二 高层管理高层管理者的心智及领导方式也对组织绩效具有重要的影响。23(( 认为 领导有两类 交易型领导和变革型领导。所谓交易型领导 是指领导与下属之间的关系以一系列的交易和隐含的契约为基础。该类型的领导以奖赏的方式领导下属 当下属完成特定的任务后 便给予承诺和奖赏 整个过程就像一项交4所谓变革型领导 是指领导者通过改变下属的易。动机与价值观 例如提升需要层次、 超越自我兴趣等来促进绩效的提高和整个组织的变革变革型领导涉及 ! 个维度 领袖魅力、 鼓舞动机、 个别体贴和智5力刺激。研究表明 领导方式与组织绩效具有密切的联系。67-89-9 ) *-’:- 0;;! 研究发现 在银行业 变革型的管理者比事务型的管理者会获得更多的顾客市场份额。
<=>=6=?%-’- 等人 #//# 研究了变革型领导行为对组织气候与财务绩效的影响。领导行为主要从领袖魅力、 提供愿景两个方面来测量组织气候从组织的有效性、 创新的意愿和沟通水平三个方面来衡量 财务绩效的衡量使用两个变量 净利润和可控制成本。他们的研究认为 具有领袖魅力的变革型领导行为相对于结构维度和关怀维度领导行为而言 会对组织财务绩效和组织气候产生更大的作用。具有领袖魅力的变革型领导行为 不仅可以提高员工满意度和生产率 也能提高组织的有效性 加强组织成员间的沟通 激发员工的创新意愿 从而使他们有更强的责任感 努力提高工作质量 促进组织财务绩效的提高。!"#电子科技大学学报社科版!""# 年 第 $ 卷 第 ! 期管理科学!"#$%&’ "( )*+,- ."/0&’ ./01%/1. 12030"%!#%4#//! 5"’45 6"4#
三 组织结构!"#$%&’ 和 ($)*"+&%" 等人 ,--- 认为 组织结构能影响组织绩效。他们研究的主要是组织结构和组织绩效间的经济测量。这里 绩效被定义为组织采用了能带来利润的创新所实现的净现值。经济测量主要是测量由替代补偿原则引起的收入不公平。研究的基本思路是组织的适应力取决于组织成员采用的能带来利润的创新活动。研究表明所观察到的大量经济上的不平等可能是由于个体在组织结构中的定位 人力资本和天生能力的不同可能作为个体在层级制中所处位置的结果 但是结构的存在本身就是一个明显的资源不平等。此外 构成组织的但与个体特征无关的因素如收益、 成本等 也会系统地影响着不平等的程度。研究虽没有对现实中所观察的不平等作出解释 但验证了一句格言“不在于你知道什么而在于你是谁” 。研究指出 经济上不平等的原由很少有经济学上的关注 不管个体的个性差异 层级制和组织结构的盛行本身就是收入不平等的源泉。.四 组织变革组织的权变理论认为组织结构必须进行变革以保证组织获得高的绩效水平。!’%$/01’% ,--- 认为组织绩效的变化也能促使组织变革 使组织更适合于环境。当组织绩效比较低时 组织会陷入危机 使企业的价值降低 从而导致组织变革。组织绩效的变化可以作为组织变革的动力 当组织不适应出现时 组织绩效就会下降 低于满意水平 这样就会引发组织变革 使组织由不适应转变为适应。只有不断地组织变革和改善组织适应力 组织才会保持高的绩效水平 并获得持续成长。!’%$/01’% 的研究同时认为 当商业周期持续低落时 使得组织绩效低于满意水平从而引发适应性的组织变革 当竞争对手具有良好的组织适应力时 组织的低绩效会驱动组织的适应性变革 负债会促进组织适应性的变革 因为必须要经常支付利息 所以管理者会不断增加组织绩效来达到满意水平 部门风险也会引发组织的变革 如 “明星” 部门具有较高的部门风险 会使得该部门经常处于不适应状态而引发经常性的适应性变革。2五 组织内部的信任关系组织内部的长期有效的信任关系直接影响着组织成员 “履约” 的愿望 信任与组织绩效密切相关。在研究如何确保组织目标所需要的控制机制时 3&//1和 ("+$+0’ ,--4 从研究结构性授权入手 探讨了组织有效授权所必须的组织制度和信任问题。他们发现当组织实行充分授权后 会导致员工的决策并不能支持企业的整体目标和方向 结果会导致授权过程中相互信任的降低 增加组织内部的协调成本和工作的被动性 并降低组织的工作效率和绩效。所以 必须对授权实施适当的控制。对员工的结构性授权能带来明显的益处 但对于组织也会有道德困境和剩余索取权的潜在风险。组织制度和信任可以有利于对个体的授权 并应结合标准化的过程和信任机制来实现组5织的目标。(’/"6$% 755- 认为信任源于不确定条件下的不完全信息 在组织对员工的授权中 信任意味着员工有行动的决定权 组织也应该接受潜在的风险。组织内有两种类型的信任 常规上的信任和基本上的信任。基本信任发生在个体对于他们的信任对象所知甚少8’))"+ 752- 并 “缺 乏 活 动 的 评 价 过 程”9’/6"1 7557 的情况下 被授权的员工如果辜负了基本的信任则会影响到组织。基本信任一般会产生败德行为而缺乏可操作性 同时由于潜在的渎职风险的存在 使得组织不会去建立基本信任 在一个风险规避的组织内 更偏好于选择监督和证明 同时借助其他成本较低的手段。三、 结论上述理论有助于我们对如何评价组织的绩效、 哪些因素会对组织绩效产生较大影响等问题进行更深层次的思考。如怎样更好地理解环境压力将促使企业进行组织变革和战略创新 进而促进组织绩效的改进。组织结构扁平化和建立学习型组织的趋势 要求在更大的权利和经济范围内完善授权机制 以及如何对不同授权过程控制机制的影响作进一步的甄别。组织总处于生命循环的不同阶段 适用于评估某阶段组织绩效的标准可能并不完全适合对另一个阶段的评估。正如西肖尔 :"$1*’+" 75;, 所述“组织的健康生存和所有绩效的增长 在组织循环的不同阶段有不同的含义” 。这些问题都有助于我们进一步探讨组织绩效理论及其走向。通过借鉴和吸收国外对组织绩效研究的先进思想 有助于更好地为我国企业如何提高经营绩效以增强企业竞争力提供新的思路。参考文献7 :)$%/"< => :"$1*’+">(+&)"+&$ ’? @+A$%&B$)&’%$/ =??"#)&C"%"11!"#电子科技大学学报社科版!""# 年 第 $ 卷 第 ! 期管理科学!"#$%&’ "( )*+,- ."/0&’ ./01%/1. 12030"%!#%4,--D 5"’4; 6"47
! " !#$%#&’( )*+#(,++ -,.#,/ 01234 56’(7,8 9" 5,’+%:;,"<;#6,;#’ := >;&’(#?’6#:(’7 9==,$6#.,(,++! " !#$%#&’( )*+#(,++ -,.#,/ 0123@ A:%(+:( B" C;’+,;!#$%#,7 -" D,(E,;+"F%, 5*GG78 >;&’H(#?’6#:(’7 56;*$6*;, I#7,JJ’ A " A:*;(’7 := 5*GG78 <%’#( !’(’&,HJ,(65*JJ,; 4KK02 "L M 00L >;,( N’;’;#"O:*’ ;, P:6 #( )*+#(,++ 6: !’Q, ’ B;:=#6 A...
篇七：团队绩效的影响因素
27卷 第 9期2009年 9月科 学 学 研 究Studies in Science of ScienceVol . 27 No. 9Sep. 2009 文章编号 : 1003 - 2053 (2009) 09 - 1428 - 11科研团队创新绩效的影响因素及其作用机理研究郑小勇1,楼 鞅2(11 浙江大学管理学院 ,浙江杭州 310058; 21 第一创业证券有限责任公司 ,上海 518028)摘 要 :在团队绩效相关研究的基础上开展团队创新绩效的研究 ,从创新有效性和创新效率两个维度来架构团队创新绩效 ,探索了团队个人因素、团队结构因素和团队环境因素对团队创新绩效的影响 。并在团队理论已有的概念模型基础上 ,提出科研团队创新绩效影响因素对创新绩效的作用机理模型 ,以院校科研团队为例的探索结果表明团队互动在团队结构因素及团队环境因素两者与团队创新有效性之间 ,以及团队个人因素与团队结构因素两者与创新效率之间有中介作用 ,而科研任务类型对团队互动与团队创新有效性和创新效率两者之间有一定的调节作用 。关键词 :科研团队 ;创新绩效 ;团队理论中图分类号 : C931; B849 文献标识码 : A 收稿日期 : 2008 - 11 - 06;修回日期 : 2009 - 03 - 30 作者简介 :郑小勇 (1978 - ) ,男 ,浙江杭州人 ,博士研究生 ,研究方向为企业管理。楼 鞅 (1976 - ) ,男 ,上海人 ,硕士 ,研究方向为人力资源。 洪国藩曾提到英国剑桥大学 MRC分子生物学实验室 ,这个在 20世纪 80年代只有 69个固定研究人员的科研团队却有 8人次获得过诺贝尔奖金诚然 ,MRC分子生物实验室聚集了 一批国际上一流的科学家 ,但更为重要的是在这里不同年龄 ,不同研究经验 ,不同科学背景和不同研究水平的人都可以充分发表意见 ,而且都能得到尊重。
正是这种学科[ 1 ]。背景有一定差异但又有一定联系的科研人员组成团队 ,针对共同感兴趣的某一领域的前沿科学问题展开学科交叉研究 ,形成真正的学术交融氛围和环境 ,才会产生如此丰硕的科研成果。相比之下 ,我国在各个学科领域至今仍然没有一个本土的科学家能够获得诺贝尔奖金 ,除了 与诺奖得主所在国家所提供的科研硬件上的差异之外 ,尚有许多软件方面的因素即团队建设起着很大的影响作用 ,甚至更为重要。
所以 ,如何进行团队建设使科研团队有效地运作 ,以便产生出有深远影响的创新性强的科研成果这是一个很现实也很迫切的问题。
而要使得科研团队有更好的创新绩效首先要弄清楚的两个问题就是有哪些因素对科研团队创新绩效起着决定性的影响以及这些因素是如何影响科研团队创新绩效的 ,影响的大小如何等 ,这实际上就是本文的现实意义所系 。本文是在团队工作和团队绩效相关理论的基础上进行的研究 。
虽然国内外对于团队绩效已有较多的研究成果 ,但通过回顾这些文献笔者也发现团队理论仍有很大的进一步研究空间 ,比如 Mcgrath提出了团队绩效的影响因素现这些因素中的团队过程 ,特别是内部团队过程是[ 2 ], Hackman通过研究发其他因素影响团队绩效的中介变量[ 3 ],这引发了 学者对团队影响因素及各因素对于团队绩效的作用机理的再研究 。
科研团队是一种以创新绩效为导向的知识密集型团队 ,团队工作任务的性质具有特殊性 ,已有研究表明不同的工作任务对于团队工作的要求及由此产生的效果是不同的 。
为此 ,笔者思考对于这样一种特殊的团队其创新绩效的影响因素及其作用机理是怎样的 。
针对上述问题 ,本文以院校科研团队为例对科研团队创新绩效影响因素的作用机理进行了探索性的研究。1 概念模型的理论基础及研究设计文章研究的是团队创新绩效的影响因素 ,而团队创新绩效的研究是团队绩效研究中的一个特例 ,故分析框架遵循团队绩效的相关研究 。
文章的研究思路是通过梳理团队绩效的影响因素 ,重点剥离出对团队创新有影响的一些因素 ,在已有研究成果的基础上构建各因素对团队创新绩效作用机理的概念
第 9期郑小勇 楼 鞅 :科研团队创新绩效的影响因素及其作用机理研究模型和有关假设并通过调研和统计分析进行实证性研究。研究团队绩效影响因素的学者较多 ,结果各异。其 中 较早 进行 系 统 研究 且结 果 广 受引 用 的 是Mcgrath等人的研究。
Mcgrath和 Salas认为团队绩效的影响因素划分为五类相对独立的关键因素 ,即团队成员个人因素、团队结构因素、团队环境因素、团队过程因素、团队任务因素很多后续学者的应用与发展。
如 Fiske以及 Tubes和 Christal对个人因素的深入发展[ 7 - 9 ],进一步表明了个人因素对团队绩效的影响 ; Burns和 Stalker、 Lawrence和 Lor2sch,M iller,及 Pennings提出的组织结构会对组织绩[ 10 - 13 ], Hollenbeck认为此论断也同[ 14 ], Cohen和 Bailey, Gladstein,Hackman,Manz以及 Wageman的研究结果表明团队绩效的变化是可以用团队结构的差异性来解释的 ;国外学者 Gladstein和 Hackman,国内学者杨连生对[ 2 ] [ 4 ]。
这一研究得到[ 5 ] [ 6 ],和后来“大五 ”人格理论的提出效有积极的意义样适用 于团队工作环境因素研究的发展充分说明了团队所在组织特征及团队氛围对团队绩效的影响[ 15 ],团队所在的组织状况、制度环境和社会环境等因素对创新思想的形成、发展和 实 现具有不同 程度 的 影 响Hackman等人的研究指出团队的内部过程实际上是影响因素与团队绩效之间的一个中介性的变量 ,并[ 16 ]; 最后 ,且这种内部团队过程可以用团队成员之间的互动来表示 ,互动强有力的影响和决定着团队的产品[ 17 ]。而团队任务因素则被认为是团队过程与团队绩效之间起调节作用的一个调节性的变量逻辑可以描述为 :许多影响因素影响着团队的创新绩效 ,其中团队内部过程 (互动 )在这些影响因素的作用过程中起着中介 (部分中介 )的作用 ,而团队内部过程 (互动 )对团队创新绩效作用的大小受任务类型或任务性质的调节。
至此 ,如果把这样一种描述用于研究团队创新绩效影响因素的作用机理 ,便可以得到一个概念模型 ,如图 1所示。[ 18 ]。
于是这个图 1 团队创新绩效影响因素的作用机理概念模型2 机理模型的解构及假设提出2. 1 概念模型中互动模块的解构与假设提出互动是内部团队过程的主要表征 ,对于内部团队过程的测量大都是在 Bales的研究基础上提出来的 ,它包括了 任务和社会情感两种互动man把社会情感的范畴界定为群组内发生的人与人之间的事务 ,如谁与谁对话 (或不对话 ) ,谁与谁对立 ,谁与谁成对等等。
把任务范畴定义为那些在任务上与群组工作直接相关的互动方面 ,并指出应该[ 15 ]。
Hack2有可能评价一个群组是否妥善运用其成员的能量和才干 (而不是浪费或滥用它们 ) ,并决定群组互动是否发展并扩大 (而不是减弱 )了 成员创造绩效的能力 。本文对于互动的测量很大程度上是以往研究的深入 ,即对 Gladstin和 McGrath中所提的社会情感互动 (类似于国内学者刘雪峰和张志学所提的人际[ 19 ])深入分析。
参照国外学者对情感互动互动因素的上述描述可以把这种类型的互动进一步地归纳为一般意义上信息的交流与沟通[ 20 ]、相互之间协调合[ 21 ] [ 22 ]。
需要说明的是作及相互之间的冲突与对立冲突与绩效的关系 , Simons等和 Jehn的研究显示 ,与工作高相关的差异所引致的冲突比与工作低相关所引致的冲突对绩效更有益认同工作冲突对于绩效有积极作用 ,但这种冲突并非情绪上的冲突 ,而是指知识上的冲突。
当知识冲突产生时 ,往往会促进不同类型知识之间的碰撞和互动 ,使那些原本分散的差异化知识借机得以重组、[ 23 ] [ 24 ]。
学者基本上都归并和整合。
同时冲突也会在团队成员中产生一个契机 ,促使大家必须较大幅度地切换已有视角 ,才有可能理解对方意见或缩小彼此的差距 ,这种视角的切换孕育了创新的可能性感觉到团队互动对团队创新绩效的重要意义 ,结合[ 25 ]。
从这些研究中明显第二部分的研究基础本文提出如下假设并在实际测量中通过沟通、合作与冲突来描述团队内部人际互动 :H1:良好的科研团队内互动在团队创新绩效影响因素与创新绩效之间有中介作用 。H1a:良好的科研团队内互动在影响因素与创新有效性之间有中介作用 ;H1b:良好的科研团队内 互动在影响因素与创新效率之间有中介作用 ;・9241・
科 学 学 研 究第 27卷 2. 2 决定因素模块的解构及研究假设在第二部分团队绩效影响因素的文献回顾中确定了本文研究团队绩效的因素集合 ,在该部分将进一步通过挖掘因素集中对团队创新绩效有影响的子集来深入本文的研究 。
首先就团队成员个人因素而言 ,Anderson指出个人能力等个人因素对团队创新[ 26 ]。
郭桂梅和段兴民认为人格特征是影响个体创造性的 5个个体特征之一①。
然被能力有显著影响国内外学者所普遍接受的还是前文所提的五因素模型。
其中 Feist的研究指出开放性和尽责性对于创新绩效高低的影响作用显著。
实际上尽责性是五因素人格理论中最重要的因素。
另外 , Gladstein提出成员技能直接或通过过程间接提高团队创新绩效。笔者据此猜想团队成员个人因素整个作为输入变量均可直接或通过过程间接提高创新绩效 ,进而认为个人因素中的知识、技能和人格特质中的尽责性和开放性等均会在某种程度上影响团队互动即沟通、合作与冲突 ,进而对团队创新绩效产生影响。
为此 ,本文假设 :H2:良好的团队成员个人因素对科研团队创新绩效和团队内互动有积极影响 。H2a:良好的团队成员个人因素对科研团队创新有效性有积极影响 ;H2b:良好的团队成员个人因素对科研团队创新效率有积极影响 ;H2c:良好的团队成员个人因素对科研团队内互动有积极影响作用 ;国内外学者对于团队结构因素的分解分歧较大。
Schwarz认为团队结构因素包括团队有形的结构要素如团队规模和团队异质性 ,也包括无形的结构要素如团队角色分工、团队氛围和团队凝聚力[ 27 ]。
; Campion, Medsker和 Higgs认为团队结构中等的两个重要的要素分别是相互依赖性和团 队自[ 28 ]; Heng - Li Yang和 Jih - Hsin Tang在研究团队治结构与信息系统研发团队绩效的过程中发现了他们认为很重要的三个结构变量 :凝聚力 、冲突性和中心[ 29 ]; Eric分析和检验了 团队结构的三个维度 ,即性规模、形式和角色构成对医疗目 标实现的作用及对[ 30 ]。
从这些观点很难说有哪些共性 ,但却给研究人员提供了 审视团队结构因青年项目的部署的影响素的多个视角和维度。
为使各因素更为有针对性 ,笔者回顾了 研究型团队绩效或创新绩效的影响因素。
回顾包括马彩凤的五因素说[ 32 ],蒋日 富 等的三因素论[ 31 ],李海波的结构[ 33 ]。
这些测量指标体系研究中具有共性的地方是都注意到了 年龄结构、学科 (教育 )背景、能力结构和人员稳定性等 ,本文在此基础上假设这些结构要素对团队的互动有影响进而对团队创新绩效产生影响 。H3:良好的团队结构因素对科研团队创新绩效和团队内互动有积极影响 。H3a:良好的团队结构因素对科研团队创新有效性有积极影响 ;H3b:良好的团队结构因素对科研团队创新效率有积极影响 ;H3c:良好的团队结构因素对科研团队内互动有积极影响作用 ;关于团队环境的研究中 , Cohen和 Bailey的团队有效性模型对团队绩效有影响的环境因素进行了概括 ,它包括稳定性和行业特征等构建的团队有效性的 5因素模型中则将团队环境表[ 34 ]。
Campion等述为培训 、管理层的支持和团队之间的沟通合作三个方面。
国内学者刘惠琴和张德通过访谈发现资源丰裕度、薪酬制度、学术氛围等高校组织内环境对团队创新绩效有重要影响。
崇尚创新的文化氛围 ,为创新活动提供足够的资源 ,从薪酬制度、考核等方面支持创新 ,对提高成员合作与沟通的积极性、营造良好的团队创新气氛具有重要影响。
由于本文的研究以科研团队为例故不考虑行业特点的影响 ,而把稳定性、培训 、管理层的支持、团队之间的沟通合作、创新资源丰富程度、薪酬制度和学术氛围等作为环境因素来考虑 ,为此提出如下假设 :H4:良好的团队环境因素对科研团队创新绩效和科研团队内互动有积极影响 。H4a:良好的团队环境因素对科研团队创新有效性有积极影响 ;H4b:良好的团队环境因素对科研团队创新效率有积极影响 ;H4c:良好的团队环境因素对科研团队内互动有积极影响作用 ;2. 3 创新绩效模块的说明・0341・① 郭桂梅和段兴民综述的对个体创造性的具有影响力的 5个个体特征分别是人格特征、认知风格、内在动机、知识、自我效能和角色认同 。
第 9期郑小勇 楼 鞅 :科研团队创新绩效的影响因素及其作用机理研究对科研绩效的测量 ,如果以实际发生情况即文献计量法①来测量 ,可能会存在以下几个问题存在 :一是科研绩效的评估项目 类型多 ,科研绩效的主要表现形式包括纵向课题、横向课题、论文、著作、专利等 ,项目复杂 ,统计难度大 ;二是衡量科研绩效的认定标准不一 ,各个高校或科研机构对于著作类出版社的定级不同和著作字数不同折算科研绩效的标准是不一样的 。
对于学术期刊杂志 ,各高校或科研机构也有自己不同的标准 ,如一级期刊的种类 ,权威期刊的界定等都有所不同 ;三是换算方法没有统一的公认的标准。
国内外各类期刊...
篇八：团队绩效的影响因素
27 卷 第 9 期2009 年 9 月科 学 学 研 究Studies in Science of ScienceVol . 27 No. 9Sep. 2009 文章编号 : 1003 - 2053(2009) 09 - 1428 - 11科研团队创新绩效的影响因素及其作用机理研究郑小勇1, 楼 鞅2(11浙江大学管理学院 , 浙江杭州 310058; 2 1第一创业证券有限责任公司 , 上海 518028)摘 要 : 在团队绩效相关研究的基础上开展团队创新绩效的研究 , 从创新有效性和创新效率两个维度来架构团队创新绩效 , 探索了团队个人因素、团队结构因素和团队环境因素对团队创新绩效的影响。并在团队理论已有的概念模型基础上 , 提出科研团队创新绩效影响因素对创新绩效的作用机理模型 , 以院校科研团队为例的探索结果表明团队互动在团队结构因素及团队环境因素两者与团队创新有效性之间 , 以及团队个人因素与团队结构因素两者与创新效率之间有中介作用 , 而科研任务类型对团队互动与团队创新有效性和创新效率两者之间有一定的调节作用。关键词 : 科研团队 ; 创新绩效 ; 团队理论中图分类号 : C931;B849 文献标识码 :A 收稿日期 : 2008 - 11 - 06; 修回日期 : 2009 - 03 - 30 作者简介 : 郑小勇 (1978 - ) , 男 , 浙江杭州人 , 博士研究生 , 研究方向为企业管理。楼 鞅 (1976 - ) , 男 , 上海人 , 硕士 , 研究方向为人力资源。 洪国藩曾提到英国剑桥大学 MRC 分子生物学实验室 , 这个在 20 世纪 80 年代只有 69 个固定研究人员的科研团队却有 8 人次获得过诺贝尔奖金[1 ]。诚然 ,MRC 分子生物实验室聚集了一批国际上一流的科学家 , 但更为重要的是在这里不同年龄 , 不同研究经验 , 不同科学背景和不同研究水平的人都可以充分发表意见 , 而且都能得到尊重。正是这种学科背景有一定差异但又有一定联系的科研人员组成团队 , 针对共同感兴趣的某一领域的前沿科学问题展开学科交叉研究 , 形成真正的学术交融氛围和环境 ,才会产生如此丰硕的科研成果。相比之下 , 我国在各个学科领域至今仍然没有一个本土的科学家能够获得诺贝尔奖金 , 除了与诺奖得主所在国家所提供的科研硬件上的差异之外 ,尚有许多软件方面的因素即团队建设起着很大的影响作用 , 甚至更为重要。所以 , 如何进行团队建设使科研团队有效地运作 , 以便产生出有深远影响的创新性强的科研成果这是一个很现实也很迫切的问题。而要使得科研团队有更好的创新绩效首先要弄清楚的两个问题就是有哪些因素对科研团队创新绩效起着决定性的影响以及这些因素是如何影响科研团队创新绩效的 , 影响的大小如何等 , 这实际上就是本文的现实意义所系。本文是在团队工作和团队绩效相关理论的基础上进行的研究。虽然国内外对于团队绩效已有较多的研究成果 , 但通过回顾这些文献笔者也发现团队理论仍有很大的进一步研究空间 , 比如 Mcgrath 提出了团队绩效的影响因素[2], Hackman 通过研究发现这些因素中的团队过程 , 特别是内部团队过程是其他因素影响团队绩效的中介变量[3 ], 这引发了学者对团队影响因素及各因素对于团队绩效的作用机理的再研究。科研团队是一种以创新绩效为导向的知识密集型团队 , 团队工作任务的性质具有特殊性 ,已有研究表明不同的工作任务对于团队工作的要求及由此产生的效果是不同的。为此 , 笔者思考对于这样一种特殊的团队其创新绩效的影响因素及其作用机理是怎样的。针对上述问题 , 本文以院校科研团队为例对科研团队创新绩效影响因素的作用机理进行了探索性的研究。1 概念模型的理论基础及研究设计文章研究的是团队创新绩效的影响因素 , 而团队创新绩效的研究是团队绩效研究中的一个特例 ,故分析框架遵循团队绩效的相关研究。文章的研究思路是通过梳理团队绩效的影响因素 , 重点剥离出对团队创新有影响的一些因素 , 在已有研究成果的基础上构建各因素对团队创新绩效作用机理的概念第 9 期 郑小勇 楼 鞅 : 科研团队创新绩效的影响因素及其作用机理研究模型和有关假设并通过调研和统计分析进行实证性研究。研究团队绩效影响因素的学者较多 , 结果各异。其中较早进行系统研究且结果广受引用的是Mcgrath 等人的研究。
Mcgrath 和 Salas 认为团队绩效的影响因素划分为五类相对独立的关键因素 , 即团队成员个人因素、团队结构因素、团队环境因素、团队过程因素、团队任务因素[2] [4 ]。这一研究得到很多后续学者的应用与发展。如 Fiske 以及 Tubes和 Christal 对个人因素的深入发展[5 ] [6 ], 和后来“大五 ”人格理论的提出[7 - 9 ], 进一步表明了个人因素对团队绩效的影响 ; Burns 和 Stalker 、 Lawrence 和 Lor 2sch,Miller, 及 Pennings 提出的组织结构会对组织绩效有积极的意义[10 - 13 ], Hollenbeck 认为此论断也同样适用于团队工作[14 ], Cohen 和 Bailey, Gladstein,Hackman,Manz 以及 Wageman 的研究结果表明团队绩效的变化是可以用团队结构的差异性来解释的 ;国外学者 Gladstein 和 Hackman, 国内学者杨连生对环境因素研究的发展充分说明了团队所在组织特征及团队氛围对团队绩效的影响[15 ], 团队所在的组织状况、制度环境和社会环境等因素对创新思想的形成、发展和实现具有不同程度的影响[16 ]; 最后 ,Hackman 等人的研究指出团队的内部过程实际上是影响因素与团队绩效之间的一个中介性的变量 , 并且这种内部团队过程可以用团队成员之间的互动来表示 , 互动强有力的影响和决定着团队的产品[17 ]。而团队任务因素则被认为是团队过程与团队绩效之间起调节作用的一个调节性的变量[18 ]。于是这个逻辑可以描述为 : 许多影响因素影响着团队的创新绩效 , 其中团队内部过程 ( 互动 ) 在这些影响因素的作用过程中起着中介 ( 部分中介 ) 的作用 , 而团队内部过程 ( 互动 ) 对团队创新绩效作用的大小受任务类型或任务性质的调节。至此 , 如果把这样一种描述用于研究团队创新绩效影响因素的作用机理 , 便可以得到一个概念模型 , 如图 1 所示。图 1 团队创新绩效影响因素的作用机理概念模型2 机理模型的解构及假设提出2. 1 概念模型中互动模块的解构与假设提出互动是内部团队过程的主要表征 , 对于内部团队过程的测量大都是在 Bales 的研究基础上提出来的 , 它包括了任务和社会情感两种互动[15 ]。
Hack 2man 把社会情感的范畴界定为群组内发生的人与人之间的事务 , 如谁与谁对话 ( 或不对话) ,谁与谁对立 , 谁与谁成对等等。把任务范畴定义为那些在任务上与群组工作直接相关的互动方面 , 并指出应该有可能评价一个群组是否妥善运用其成员的能量和才干 ( 而不是浪费或滥用它们) ,并决定群组互动是否发展并扩大 ( 而不是减弱 ) 了成员创造绩效的能力。本文对于互动的测量很大程度上是以往研究的深入 , 即对 Gladstin 和 McGrath 中所提的社会情感互动 ( 类似于国内学者刘雪峰和张志学所提的人际互动因素[19 ]) 深入分析。参照国外学者对情感互动的上述描述可以把这种类型的互动进一步地归纳为一般意义上信息的交流与沟通[20 ]、相互之间协调合作及相互之间的冲突与对立[21] [22]。需要说明的是冲突与绩效的关系 , Simons 等和 Jehn 的研究显示 ,与工作高相关的差异所引致的冲突比与工作低相关所引致的冲突对绩效更有益[23] [24]。学者基本上都认同工作冲突对于绩效有积极作用 , 但这种冲突并非情绪上的冲突 , 而是指知识上的冲突。当知识冲突产生时 , 往往会促进不同类型知识之间的碰撞和互动 , 使那些原本分散的差异化知识借机得以重组、归并和整合。同时冲突也会在团队成员中产生一个契机 , 促使大家必须较大幅度地切换已有视角 , 才有可能理解对方意见或缩小彼此的差距 , 这种视角的切换孕育了创新的可能性[25 ]。从这些研究中明显感觉到团队互动对团队创新绩效的重要意义 , 结合第二部分的研究基础本文提出如下假设并在实际测量中通过沟通、合作与冲突来描述团队内部人际互动 :H1: 良好的科研团队内互动在团队创新绩效影响因素与创新绩效之间有中介作用。H1a: 良好的科研团队内互动在影响因素与创新有效性之间有中介作用 ;H1b: 良好的科研团队内互动在影响因素与创新效率之间有中介作用 ;・ 9 2 4 1 ・
・科 学 学 研 究 第 27 卷 2. 2 决定因素模块的解构及研究假设在第二部分团队绩效影响因素的文献回顾中确定了本文研究团队绩效的因素集合 , 在该部分将进一步通过挖掘因素集中对团队创新绩效有影响的子集来深入本文的研究。首先就团队成员个人因素而言 ,Anderson 指出个人能力等个人因素对团队创新能力有显著影响[26 ]。郭桂梅和段兴民认为人格特征是影响个体创造性的 5 个个体特征之一① 。然被国内外学者所普遍接受的还是前文所提的五因素模型。其中 Feist 的研究指出开放性和尽责性对于创新绩效高低的影响作用显著。实际上尽责性是五因素人格理论中最重要的因素。另外 , Gladstein 提出成员技能直接或通过过程间接提高团队创新绩效。笔者据此猜想团队成员个人因素整个作为输入变量均可直接或通过过程间接提高创新绩效 , 进而认为个人因素中的知识、技能和人格特质中的尽责性和开放性等均会在某种程度上影响团队互动即沟通、合作与冲突 , 进而对团队创新绩效产生影响。为此 ,本文假设 :H2: 良好的团队成员个人因素对科研团队创新绩效和团队内互动有积极影响。H2a: 良好的团队成员个人因素对科研团队创新有效性有积极影响 ;H2b: 良好的团队成员个人因素对科研团队创新效率有积极影响 ;H2c: 良好的团队成员个人因素对科研团队内互动有积极影响作用 ;国内外学者对于团队结构因素的分解分歧较大。
Schwarz 认为团队结构因素包括团队有形的结构要素如团队规模和团队异质性 , 也包括无形的结构要素如团队角色分工、团队氛围和团队凝聚力等[27 ]。
; Campion, Medsker 和 Higgs 认为团队结构中的两个重要的要素分别是相互依赖性和团队自治[28 ]; Heng - Li Yang 和 Jih - Hsin Tang 在研究团队结构与信息系统研发团队绩效的过程中发现了他们认为很重要的三个结构变量 : 凝聚力、冲突性和中心性[29 ]; Eric 分析和检验了团队结构的三个维度 , 即规模、形式和角色构成对医疗目标实现的作用及对青年项目的部署的影响[30 ]。从这些观点很难说有哪些共性 , 但却给研究人员提供了审视团队结构因素的多个视角和维度。为使各因素更为有针对性 ,笔者回顾了研究型团队绩效或创新绩效的影响因素。回顾包括马彩凤的五因素说[31 ], 李海波的结构测量指标体系[32 ], 蒋日富等的三因素论[33]。这些研究中具有共性的地方是都注意到了年龄结构、学科 ( 教育 ) 背景、能力结构和人员稳定性等 , 本文在此基础上假设这些结构要素对团队的互动有影响进而对团队创新绩效产生影响。H3: 良好的团队结构因素对科研团队创新绩效和团队内互动有积极影响。H3a: 良好的团队结构因素对科研团队创新有效性有积极影响 ;H3b: 良好的团队结构因素对科研团队创新效率有积极影响 ;H3c: 良好的团队结构因素对科研团队内互动有积极影响作用 ;关于团队环境的研究中 , Cohen 和 Bailey 的团队有效性模型对团队绩效有影响的环境因素进行了概括 , 它包括稳定性和行业特征等[34 ]。
Campion 等构建的团队有效性的 5 因素模型中则将团队环境表述为培训、管理层的支持和团队之间的沟通合作三个方面。国内学者刘惠琴和张德通过访谈发现资源丰裕度、薪酬制度、学术氛围等高校组织内环境对团队创新绩效有重要影响。崇尚创新的文化氛围 , 为创新活动提供足够的资源 , 从薪酬制度、考核等方面支持创新 , 对提高成员合作与沟通的积极性、营造良好的团队创新气氛具有重要影响。由于本文的研究以科研团队为例故不考虑行业特点的影响 , 而把稳定性、培训、管理层的支持、团队之间的沟通合作、创新资源丰富程度、薪酬制度和学术氛围等作为环境因素来考虑 , 为此提出如下假设 :H4: 良好的团队环境因素对科研团队创新绩效和科研团队内互动有积极影响。H4a: 良好的团队环境因素对科研团队创新有效性有积极影响 ;H4b: 良好的团队环境因素对科研团队创新效率有积极影响 ;H4c: 良好的团队环境因素对科研团队内互动有积极影响作用 ;2. 3 创新绩效模块的说明・ 0 3 4 1① 郭桂梅和段兴民综述的对个体创造性的具有影响力的 5 个个体特征分别是人格特征、认知风格、内在动机、知识、自我效能和角色认同。
第 9 期 郑小勇 楼 鞅 : 科研团队创新绩效的影响因素及其作用机理研究对科研绩效的测量 , 如果以实际发生情况即文献计量法① 来测量, 可能会存在以下几个问题存在 :一是科研绩效的评估项目类型多 , 科研绩效的主要表现形式包括纵向课题、横向课题、论文、著作、专利等 , 项目复杂 , 统计难度大 ; 二是衡量科研绩效的认定标准不一 , 各个高校或科研机构对于著作类出版社的定级不同和著作字数不同折算科研绩效的标准是不一样的。对于学术期刊杂志 , 各高校或科研机构也有自己不同的标准 , 如一级期刊的种类 , 权威期刊的界定等都有所不同 ; 三是换算方法没有统一的公认的标准。国内外各类期刊论文如何折算科研绩效 , 出版的专著和教材如何区别对待 , 承担的科研项目如何进行衡量 , 理工科类的专利技术如何转换等都还没有形成公论 ; 四是科...
篇九：团队绩效的影响因素
绩效考核的因素 影响绩效考核的因素影响绩效考核的 10 个因素 ■ 推荐北京中燃 强盛 一、考核目的不明确 很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非管理目的。同时，考核原则混乱，自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现领导意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策的 连 连续一致性。
二、考核缺乏标准 目前多数企业的绩效 考 考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准 确 确量化等，因此，极易引致不全面、非客观公正的判断， 很 很难使被考核者对考核结果感到信服。
三、考核方式单 一 一 在很多企业的考核实践中，往往是上级对下属进行审 查 查式考核。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人 友 友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素都将很大程 度 度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时由于相关 信 信息的欠缺难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上 下 下级关系的紧张。
要想科学全面地评价一位员工，往往 需 需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者 的 的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施 3 6 60 度的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核 意 意见。单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间 和 和足够多的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也 可 可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，往往导致 评 评价结果失真。
四、职工对考核体系缺乏理解 有的企 业 业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行 及 及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思 想 想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所 实 实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性 表 表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的 扭扭曲。
五、考核过程形式化 很多企业制定和实施了完 备 备的绩效考核工作，但很多员工都认为绩效考核只是一种 形 形式，出现所谓“领导说你行，你就行;说你不行，你就 不 不行”的消极判断，没有人真正对考核结果进行认真客观 地 地分析，没有真正利用绩效考核过程和结果来帮助员工在 绩 绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
六 、 、考核结果无反馈
表现形式一般有二种：一种是考核者 不 不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。
被 被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些 方 方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引 起 起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作 态 态度;也有可能是考核结果本身无令人信服的事实依托， 仅 仅凭领导意见得出结论，担心反馈会引起巨大争议。第二 种 种形式是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核 者 者。这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人 力 力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力 和 和民-主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核 结 结果的能力和勇气。
七、考核资源的浪费 企业在实施 绩 绩效考核的过程中，通过对各种资料、相关信息的收集、 分 分析、判断和评价，会产生各种中间考核资源和最终考核 信 信息资源。这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员 工 工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作 中 中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两 种 种极端：一种是根本不用，造成宝贵的绩效信息资源巨大 浪 浪费;另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果 对对员工实施严厉惩罚，绩效考核信息成为威慑员工的工具 ， ，而不是利用考核信息资源来激励、引导和帮助员工改进 绩 绩效、端正态度、提高能力。
八、错误地利用考核资源
考核者在进行绩效考核的时候，特别是对被考核者进行 主主观性评价时，由于考核标准不稳定等因素，很容易出现 两 两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。有的考核者奉行“ 和 和事佬”原则，使得绩效考核结果彼此大同小异，难以真 正 正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异;另一种 倾 倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行 为 为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威 胁 胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。
九、考核方法 选 选择不当 业绩考核方法有很多，如员工比较评价法、行 为 为对照表法、关键事件法、目标管理评价法、行为锚定评 价 价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考 核 核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识 别 别能力上的欠缺;而有的方法则适合利用业绩考核结果来 指 指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关 者 者。
十、考核者心理、行为上的错误 考核者在对员工 的 的绩效进行评估时，会不自觉地出现各种心理上和行为上 的 的错误举动。这类错误一般包括：1.光环效应。就是考 核 核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点， 如 如相貌、智商或某个事件作为判断基础，得出的
结论往往 是 是一叶障目;2.隐含人格假设。就是考核者在进行绩效 考 考核之前，就对被考核者的人格类型进行了分类(如一位 敬 敬业者、一个偷懒的家伙)，在进行绩效考核时，就会“ 戴 戴着墨镜看人”。
3.近因性错误。这类情况的出现是 因 因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生的事情和 行 行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，在经过一个较长 时 时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受 到 到近期表现的影响了。
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