财务共享中心职能定位6篇

财务共享中心职能定位6篇财务共享中心职能定位　财务共享的价值思考——业财融合、管理创新　1财务共享服务项目背景项目建设工作体会3财务共享服务中心的建设过程2下面是小编为大家整理的财务共享中心职能定位6篇,供大家参考。

篇一：财务共享中心职能定位

共享的价值思考——业财融合、管理创新

　1 财务共享服务项目背景项目建设工作体会 3财务共享服务中心的建设过程 2目录

　管理需求项目管理相对独立，无法实时监控，项目比较多，项目范围分布广，对项目真实信息的了解很迫切。对合同收支的动态监控，合同业务数据在透明、可控的环境下逐级审批，规避经营风险，准确反映合同相关经济业务的全过程。项目的合同、结算、开票、收付款关键节点数据，对项目风险的了解、把握、预警以及处理跟踪 。工程项目三大数据（预计总收入、预计总成本、预计毛利率）的实时查询与控制。财务管理向业务延伸，快速低成本的实现业务财务一体化。完善标准化、规范化体系，通过系统落地。支撑公司业务的快速扩张，并提供专业化、优质的财务服务。…..

　调研学习、方案论证财务共享服务能否满足公司的管理要求？可以实现会计政策的集中管理，核算业务集中处理，形成标准化、流程化、系统化的作业过程，达到核算方法、流程、口径的统一，业务操作规范的统一和信息透明，报账单业务数据丰富，实现真正意义上的财务集中，即“大财务集中”如何建立财务共享服务中心？首先作可行性评估，整体规划、选址、组织人员、推进模式、梳理业务流程、单据、建立标准化规范化制度体系，首先对业务模式进行设计，然后才是IT落地，考虑迁移&过渡、运营&优化。

　对财务共享中心建设的思考2. 流程、表单、制度哪些财务核算流程需要纳入共享服务的范围？如何实施简单、高效的核算流程，提升核算人员的工作效率？财务共享后的流程如何满足业务部门对财务数据的需求？财务共享后的流程和系统如何满足财务内控的需求？3.财务组织设计财务组织体系在公司管控架构中如何定位？现有财务组织实行财务共享服务后如何变化？未来与财务本部管理部门、分公司财务相关工作关系如何？共享中心的组织架构如何设计？4.IT系统建设从整体考虑，最优共享中心IT架构是什么？如何定义报账平台字段类型、核算维度和业务分析维度的映射关系？如何定义新建报账平台、影像系统以外的其他系统改造或者开发需求？全员应用：性能、易用性、安全财务共享服务的具体实施计划是怎样的？财务共享中心建设的时间节点与假设前提是什么？如何使物理集中核算组向共享中心运作模式平稳过渡？共享中心建设和推广过程中主要风险和相关风险的应对措施是什么？财务共享中心相关的推广和培训计划如何？财务共享中心的使命和建设目标是什么？如何将现有的财务运作模式过渡到共享服务模式？承诺的财务共享建设目标如何计量和兑现？财务共享中心建设（业务规划+信息化系统落地+运营）1.共享建设目标 5.共享实施策略

　1 财务共享服务项目背景项目建设工作体会 3财务共享服务中心的建设 2目录

　选定用友作为项目合作伙伴（规划+IT落地）用友系统软件系统选型 系统模块选择的原因： 和财务系统集成 熟悉公司业务流程和财务核算 有咨询经验和相关实施案例合作确定的过程： 系统演示 实施方案、实施计划审阅 技术方案审阅 业务答疑已有系统：集团的财务核算、公司的资金系统，都是用友NC55，本次要将资金系统升级到NC633。新建系统：报账平台、影像系统、合同管理、费用预算新建接口：与集团的财务核算（NC55）接口与公司的OA（致远）接口

　财务共享服务信息系统总体架构企业员工 业务经理 财务人员业务协同移动报账APPOA供应链HRBI合同管理合同登记合同执行控制合同执行分析报账平台费用预算预算控制预算分析财务核算总账费用管理应收薪酬管理资金管理账户监控 资金划拨收款付款 银企直连集成总线流程集成 数据集成 业务集成 界面集成基础服务报表平台 动态建模 工作流 权限管理 预警平台 消息引擎 知识管理 安全管理 微信服务 移动服务企业领导统一门户共享服务运营平台绩效管理 信用管理 工单分派 任务池 作业管理 质量管理应付报表管理资产管理往来核销影像管理影像扫描影像展现影像存储费用申请 借款还款 备用金 差旅费 条形码日常费用 薪酬报账 采购报账 预付款 单据寄交资产报账 工程分包 成本分摊 计提待摊 营改增

　总体规划1、组织体系设计方案 财务组织架构现状与组织定位分析 战略财务、共享财务、业务财务的分工 财务共享服务中心内部组织设计 人员需求测算、发展与绩效 财务共享服务中心培训体系设计2、业务流程梳理、表单、制度设计方案 财务流程现状分析 业务分析与流程设计 业务报账单设计 财务核算、稽核流程 档案管理规范4、运营管理方案 财务共享服务中心运营管理体系设计 财务共享服务中心制度框架设计 财务共享服务中心制度体系 财务共享服务中心知识管理 ………………3、信息系统建设方案 交付说明及设计原则 财务信息系统现状分析 财务共享服务核心系统功能分析 财务共享系统前提性与优化性建设建议 信息系统框架建设建议 ………………财务共享中心建设方案总体规划

　1.1 组织体系设计：财务运作模式的改变战略财务 牵头计划和业绩管理 自己管理和资本运作 为高层就公司战略及实施提供高价值战略决策支持业务财务 财务活动向业务部门延伸 提供财务分析和预算管理经营决策支持服务共享财务 集中化标准化端对端的流程管理 低成本高效率的为全公司提供财务服务沟通反馈服务支持为财务人员提供发展机会 合理化利用资源确保财务部门和财务人员的高绩效，鼓励公司内部虚拟财务组织形成利用先进的技术信息支持财务服务的效率和有效性

　1.2 组织体系设计：职能定位、主要任务财务共享中心职能定位应与全集团整体及财务职能管控模式相匹配，通过集中核算、集中支付和预算控制三大职能，实现对全集团的运营支持职能定位 战略规划、体系构建 资本运作、资金调度 指导监查、绩效管理 核算共享 信息集成 协调调度 风险监控 资金管理 内控执行 税务处理 业务支持财务执行与管理中的主要任务 财务战略规划 集团财务体系构建，制度规定 投资组合与价值评价 预算目标与资金调度 税务筹划、绩效分析与评价 集中核算与报告 信息管理、维护与支持 预算执行与监控 财务分析评价 资金的集中管理与支付 财务内控执行与报告 税务处理及申报 共享服务本地支持、绩效的衡量与反馈 提供业务信息及决策支持 当地资产的管理维护战略财务规划决策中心业务财务业务伙伴总部财务部财务共享中心下属成员单位财务共享财务运营支持中心

　1.3 组织体系设计：

　具体职责、业务边界85% 75% 60% 65% 88%资产折旧 手工账务处 所得税计算 收款及核算 凭证打印 资产减值理 增值税计算 付款及核算 凭证归档 资产盘盈盘 预提/摊销 其他税计算 银行对账 审计检查亏入账 薪酬入账 税费报销及 资金类票据资 产 新 增 入 关账 入账 处理账 单体及合并 税收返还 员工借款及资产处置入 法人报表 税收差异处 还款账 外币折算 理 资金计划资产调拨入 银行账户管账 理在建工程会计政策 管理与分析 主数据管理2% 邮寄报销单据 费用分析5% 账务申请10% 3% 应收款催收及差异解决5% 资产盘点 业务报帐20% 现场税务申报 所得税汇算清缴 配合当地税务检查2% 档案借阅申  现金盘点 备用金管理 请5% 结合业务实际情况，对相关会计政策提供建议5% 统筹管理费用科目20% 集团合并 对外披露25% 资金使用计划制定与实施 汇总、调度并核定资金计划 资金周转监督7% 应收款保险 统筹管理应收科目10% 统筹管理固定资产科目 盘点表抽查20% 内部供价定价规则 税务制度/法规研究 税务咨询 税务风险监控10% 统筹安排档案存放地点和存放规则35% 审阅管理报表和经营分析报告 组织预算和计划的编制30% 会计核算体系和流程建设80%预付款处理发票整理发票校验增值税认证应付账款清理供应商对账15% 供应商准入 合同审核 订单审核5% 统筹管理应付科目70% 55% 65%供应商主数据 汇总分公司 会计核算操 维护经营分析数 作规则制定 客户主数据维 据至总部 组织会计税护 管理报表编 务培训会计科目主数 制 财务共享中据维护 经营分析报 心内部流程 员工主数据维 表数据资料 体系建设与 护准备 优化固定资产主数据维护物料主数据维护15% 主数据新增、10% 报表和经营更新和注销申 分析数据的请 点评和分析15% 主数据仓库管理 主数据管理原则制定业务财务职责93% 90%费用类预付 出客户对账单款 坏账计提及核销工资薪酬及 客户授信维护其他员工费 日常信用控制财务 用报销 退货共享营销费用报 开票中心销 账龄分析职责财务费用报 实物发票开具销 应收清账管理费用报 调差返利计算销 调差返利入账总部财务职责费用报销 应收账款 应付账款 固定资产 总账及报表 税务处理 资金收付 档案管理

　1.4 财务共享服务中心内部组织架构财务共享服务中心结算收入组收入审核岗收入复核岗资产核算组资产审核岗资产复核岗材料核算组材料审核岗材料复核岗费用核算组费用审核岗费用复核岗薪酬核算组薪酬审核岗薪酬复核岗分包核算组分包审核岗分包复核岗风控稽核组内部稽核岗档案组一线扫描岗档案管理岗运营组流程分析岗运营支撑岗财务共享中心主任

　2.1 财务共享涉及的主要业务流程资产核算流程主要业务流程税务核算流程收入结算流程工程分包结算流程材料核算流程薪酬核算流程日常费用核算流程

　2.2 财务共享业务流程梳理、设计方法主要内容使用工具部门流程调查表 流程汇总表及清单模板集 成产品 开 发开 发市 场 管 集 成 产 客 户 关 集 成客 户 服理 品 开 发 系 管 理 供 应务 采购 链IT财 务人 力 资 源主 流 程 ：一级子流程 ：二 级 子 流程 ：概 念 计 划 开 发 验 证 发 布 生 命 周期参与者交付结果销售管理TY－02市场研究 TY-01-02市场部 品牌管理 TY-01-01市场管理 TY－01流程简要说明 主要责任部门 流程名称 三级流程 二级流程 一级流程销售管理 TY－02× × × 市 场 部 行 业 研 究 TY-01-02-01市场研究 TY-01-02TY-01-01-03× × × 市 场 部 市 场 活 动 策 划 TY-01-01-02× × × 市 场 部 品 牌 策 略 制 定 TY-01-01-01市场部 TY-01-01市场管理品牌管理TY－01流程简要说明 主要责任部门 流程名称 三级流程 二级流程 一级流程× × 业务线流程清单所有部门流程调查表分类分级的流程清单分类分级前的流程清单单位、部门主管及相关人员流程小组人员流程小组工作人员收集流程收集各部门现有和应该有的流程，并说明流程的主要执行者、参与者，流程的目的和功能汇总整合将收集流程进行汇总，并合并重叠流程流程简要说明涉及的其他部门主要负责部门流程名称 流程编号流程编号 流程名称 主要负责部门 涉及的其他部门 流程简要说明流程简要说明涉及的其他部门主要负责部门流程名称 流程编号流程编号 流程名称 主要负责部门 涉及的其他部门 流程简要说明流程设计• 共享流程的设计• 流程所对应的岗位• 共享前和共享后的变化• 非共享流程设计岗位作业分工分类分级对所有流程按照业务模型进行分类、分级• 分类是划分不同属性• 分级是对同一事物进行细化业务分类表销售管理TY－02市场研究 TY-01-02市场部 品牌管理 TY-01-01市场管理 TY－01流程简要说明 主要责任部门 流程名称 三级流程 二级流程 一级流程销售管理 TY－02× × × 市 场 部 行 业 研 究 TY-01-02-01市场研究 TY-01-02TY-01-01-03× × × 市 场 部 市 场 活 动 策 划 TY-01-01-02× × × 市 场 部 品 牌 策 略 制 定 TY-01-01-01市场部 TY-01-01市场管理品牌管理TY－01流程简要说明 主要责任部门 流程名称 三级流程 二级流程 一级流程× × 业务线流程清单流程小组工作人员共享中心岗位流程清单

　2.3 财务共享业务流程设计需要面对的问题哪些财务核算流程需要纳入共享服务的范围？• 费用核算流程、采购核算流程、薪酬核算流程、资金管理核算流程、税费核算流程、固定资产管理核算流程、成本核算流程、销售核算流程、总账报表编制流程等。财务共享后的流程如何满足业务部门对财务数据的需求？• 报账单字段设计要考虑业务部门的数据归集要求，如业务层面的成本分摊。• 考虑财务核算维度和业务分析维度的要求。财务共享后的流程和系统如何满足财务内控的需求？• 结合企业内控梳理业务流程，降低各子公司财务控制风险。• 统一交易处理的入账规则。• 建立统一的财务共享业务规范。如何实施简单、高效的核算流程，提升核算人员的工作效率？• 明确业务审核与财务审核的各自职责。如附件要求。• 标准化、规范化工作的推进，条码技术、影像技术的应用。• 凭证自动生成、银行电子回单与付款凭证的自动匹配。• 电子发票、电子档案应用。

　2.4 流程清单1流程编号 岗位 服务清单 表单名称 业务类型 上线范围

　2.5 流程清单2流程编号 岗位 服务清单 表单名称 业务类型 上线范围

　2.6 流程清单3流程编号 岗位 服务清单 表单名称 业务类型 上线范围

　2.7 各种业务报账单据设计

　2.8 详细的业务流程设计文档、表单、制度

　2.9 财务关注的是合同相关的所有经济业务建造合同签订 建造合同结算业主名称合同金额主要条款合同结算合同名称分供方名称合同金额主要条款资金计划资金分配资金收款付款债权债务台帐分供方名称本期结算金额应付账款本期已付金额累计已付金额分工方名称累计结算金额累计已付本期应付款扣款金额分供方名称累计结算金额累计已付款按合同比例欠款本期计划...

篇二：财务共享中心职能定位

ONOMIC & TRADE UPDATE财税金融 一、概念和职能介绍财务共享服务中心(Financial Shared Service Center，简称FSSC)是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记账和报告，最终来保证了会计记录和报告的规范、结构统一。财务共享服务以企业发展战略为起点，以财务价值创造活动为中心，在有效整合企业一个或多个地点的人员、技术和流程、调整组织结构、重构人员财务职能的基础上，将大量同质性的日常交易或事项集中于共享服务中心，实现财务记录和报告的集中化、流程化、标准化处理。财务共享服务把企业战略、企业业务与企业财务相融合，为企业集团提供了更为相关的、实施共享的精细化信息，为企业可持续地创造价值创造条件。同分散式财务管理模式不同，改变组织结构和职能分工是其最大特点。“财务共享”管理模式把分散式下各分支机构的财务核算职能集中到财务共享中心来处理，实现了管理对象与财务主体的分离、前后台的分离。“财务共享”中心通常是独立于公司财务部门的经营单位，并不是简单的财务集中，更重要职能是为管理决策提供信息支持。财务服务共享中心可以同接受服务的单位签订契约，成为一个利润中心。二、设计原则财务共享中心构建的过程，实质上是财务流程再造的过程。流程设计应本着效率与控制相平衡的原则，既注重同质性，又适当兼顾特殊性。财务共享中心的系统设置应与子公司现有的OA系统、ERP系统、金蝶系统、银行系统链接。目财务共享中心的系统设置应将上述各系统融为一体，实现信息共享。具体业务流程分为电子程序和实物程序两条线，电子程序通过扫描原始凭证发起并逐步审批，在电子程序结束后进入实物程序。（一）统一制度建设统一的制度建设是统一管理的前提。财务共享中心建立后，首要的工作即是统一财务管理制度。该统一制度适用于各级子公司，且效力优先于各级子公司的财务管理相关制度。财务共享中心只有在统一的管理制度指导下才能有效运转，并发挥应有功能。

　（二）统一工作流程统一工作流程是建立财务共享中心的应有之义。各级子公司资金结算、会计管理等财务管理工作均适用统一的审批流程，统一的权限设置。（三）统一人员管理财务共享中心是与其他部门并列的机构。财务共享中心建成后，将统一管理系统内财务人员，各级子公司不再设置财务部门。总公司保留一定数量的管理会计，各级子公司依据实际需要保留3名负责收取现金、纳税申报、管理会计相关工作，除此之外，其余人员如继续从事财务工作，统一归财务共享中心管理。（四）统一监督检查对内，各级子公司的账务及凭证均由财务共享中心统一管理。对外，将实行一个窗口对外，由财务共享中心统一对接各级机关、机构、部门对整体及各级子公司的监督检查。

　 三、实施前提

　财务共享中心建设属于公司财务管理工作的重要变革，涉及管理理念、资金管理、组织机构、人事管理等方面的较大变化，属于“一把手工程”，需要高层管理人员足够重视和支持。共享中心的建设关键不在技术，而在管理。工作团队需对该项工作有全面、透彻的认识，对宏观体系、模块设置，微观流程设计等均要进行理性判断和权衡，避免出现“半拉子”工程，或者无法弥补的重大设计及运行风险，因此需要工作团队成员足够的负责。财务共享中心建成后，审批流程将通过标准化的电子程序完成，而流程设计的依据是公司制度，如果进入流程的审批资料不符合公司制度规定将直接导致无法通过电子程序审核，这就对公司的制度执行力提出了严格要求。四、实施目标 财务管理中心建设目标主要体现在“共享”和“控制”两大方面，共享目标主要包含资金共享、信息共享、人员共享；控制目标主要包含费用实时控制、资本性支出项目全程控制、对账务财务管理模式下的财务共享中心何彦青【摘　要】当下我国会计朝向信息化方向发展,市场竞争也日渐激烈。众多企业为了发展经济,开始控制财务管理成本的支出,在企业内部构建了财务共享中心,节省成本。在企业内部建立财务信息共享中心,可提高企业财务管理水平,财务管理效率得到保障,降低企业的财务成本支出。但是利益是把双刃剑,新生事物的产生必然也会伴随一些问题,因此需要结合实际情况,利用合理举措去解决其存在不足。

　【关键词】财务共享中心；财务管理水平；设计原则；风险和防控

　ECONOMIC & TRADE UPDATE财税金融 管理中人为风险的全面控制。（一）资金共享实现系统内所有资金的统一归集、调度、审批、支付，通过统一制定更加精准的资金使用计划，有效降低现金存量，提高资金使用效率，节约财务费用，提高整体资金管理能力。

　（二）信息共享财务共享中心与OA系统、ERP系统、金蝶系统相互连接，实现产、供、销、办公、财务一体化，构建全面管理大数据平台。

　（三）人员共享财务共享中心统一财务人员管理之后，将实现专业人员负责系统内同类型全部工作（如系统内全部成本管理工作将由一名成本管理人员或成本管理部门负责），财务人员数量将更加精简，进一步节约人力资源成本。（四）对企业各项费用的实时控制实施财务共享系统后，企业内外部各个环节产生的每一笔费用都要通过共享系统，由相关负责部门统一、直接审批，实现对各企业各项费用的实时控制。如分析一个”共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等，通过该实时控制，可以将实际财务消耗情况与财务预算进行随时对比，从而为节省开支创造了便利条件。（五）对资本性支出的全程控制通过财务共享中心统一审批，企业的各项资本性支出都能准确地反映到财务部门以及上级管理部门，这样一来企业就能够对资本性支出进行全过程的控制，从而有效避免各个流程中存在的问题。

　（六）对账务管理中人为风险的全面控制共享中心统一处理审查、记账、支付、报表等基础性会计作业。独立、自动化的账务处理，降低了差错和人为调账的风险，提高了财务数据传递的及时性和准确性。由于财务报告能及时、准确反应一线业务，为制定财务业务政策、编制预算提供了更为准确、可靠的依据。（七）支持企业集团的发展战略。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成，从而使更多财务人员从会计核算中解脱出来，能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务发展。“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。五、主要风险及防控措施（一）主要风险1、财务系统工作人员重新配置压力较大。在实施财务共享服务核算模式之前，财务管理系统的组织结构为“金字塔”组织结构模式，管理层级较多，中下层员工数量较多。财务共享服务中心实施，把“金字塔式”的旧组织系统调整为扁平式的新组织系统。扁平化的组织结构削减了管理层级，减少了财务人员，尤其是中下层管理人员，另外，还会涉及较多人员职位、待遇、工作地点的变更，所涉及人员可能会产生较强的抵触情绪。2、各级子公司管理灵活性和积极性降低。在新的组织结构下，各级子公司原来秉持的财务费用审批权限收至总公司，取消了各级子公司资金支付权限，削弱了其管理职能，这或许会对各级子公司管理层的管理灵活性和积极性产生一定负面影响。如何使财务共享中心的建设得到各级子公司管理层的认可和支持是财务共享中心建设过程中需要考虑的重要问题。3、系统及配套措施设计中的风险点较多。在系统及配套措施设计过程中，可能会在共享系统与ERP、办公OA系统等公司其他系统的链接，权限设置、流程设计、管理制度的可操作性等方面存在较多风险点。（二）防控措施为最大限度扫清财务共享中心建设过程中的障碍，公司应重点从以下几方面开展相关工作：第一，充分发挥党委在国有企业中的中坚作用，采取党员带头推动改革、做思想动员等方式，消除遇到的相关困难。第二，在充分竞争、综合评价的基础上，选择业务能力强、责任心强的员工继续担任相关的财务工作，确保财务共享中心的人员素质。第三，安排综合业务能力强、并具有丰富经验和责任心的财务人员进行分流，安排其从事其他业务岗位。第四、在各级子公司的绩效考核设计过程中，考核重点逐步由结果考核向过程考核转移，充分激发高级管理层工作积极性和主动性的发挥。第五、为避免由于人员权限设置不清造成的管理混乱以及信息泄露，应就该系统设计严格的授权管理程序，对于各类人员的开户、权限、销户设定严格的审批及检查程序。另外，系统应保留每个账户、每项业务的工作痕迹以备查验。（河南同力水泥股份有限公司，河南　郑州　450000）

篇三：财务共享中心职能定位

Taxpaying 财会研究企业财务共享服务中心的构建分析庞 琳（泸州老窖股份有限公司，四川 泸州 646000）摘 要：随着我国社会主义市场经济的不断完善，对外开放程度不断提高，企业的市场竞争压力也越来越大。对于许多企业来说，企业在扩展过程中，其财务管理会容易与企业发展脱节，为解决这个弊端，实现财务管理的统一性、规范性、标准性及集中管控性，许多大型企业开始筹建财务共享服务中心。关键词：财务共享；服务；构建一、关于财务共享服务中心的优势所谓企业财务共享服务中心（Financial Shared Service Cen⁃ter,简称FSSC）就是利用流程化和标准化的方法把企业集团各成员单位的财务集中整合，实现核算规范统一、管理高效全面、运营风险控制的财务组织载体。目前我国许多大型企业都开始准备财务共享服务中心的构建及优化。这种财务管理模式相比于传统的财务管理模式来说，对于企业有以下好处：一是提高财务管理水平与效率，二是提高企业经济效率与竞争力，三是能有效降低财务风险，最后则是减少企业的财务运行成本，从而促进企业的健康良性发展。二、企业财务共享服务中心构建的关键因素分析（一）流程机制企业在构建财务共享服务中心时，要对企业财务业务的流程进行精准的分类处理，遵循制度树立的标准原则，对流程进行统一管理。一般来说，企业在建立健全财务业务流程机制时，要充分把效率和控制两个因素考虑进行，找到一个有效的结合点。同时，要对各分支机构的业务流程进行一个整合，通过业务流程来逐步加强对企业集团子公司的控制。通过建立有效的流程控制，可以提高企业的业务处理效率，降低企业成本、风险，明晰相关部门权利与职责的界线，提高运行效益和竞争力。（二）组织架构目前，各企业的财务共享服务中心的发展趋势大都朝着多元化的方向发展，为了提高市场竞争力和财务运营能力，财务共享服务中心不仅仅要对财务数据进行处理、分析和管理，还要求在一定程度上，能够对客户进行服务。从这一点看，财务共享服务中心和传统的分权式或集权式财务管理有着根本上的变化。所以，企业便需要对企业的相关组织机构及职能进行调整，改变原有的企业组织架构。对原来分散、孤立、层次众多的结构调整优化后，形成独立、高效、完整统一的组织架构。（三）信息系统信息系统对于企业财务共享服务中心的构建来说，起着决定性的作用。它对财务工作的开展至关重要，能有效保证财务共享服务中心发挥核心作用。就目前的财务共享服务中心来说，会计核算、资产、资金、税务、影像、财务报表是财务共享中心最核心的模块，为了保证这些模块发挥出作用，财务工作人员则必须确保信息系统的各种服务能有效整合分析，实现信息的采集、处理、整合、分析、结论等环节的一体化，从数据转化为报告。所以，建立完善与财务共享服务中心相适应的信息系统，对企业财务共享服务中心核心价值的实现具有重要作用。（四）人员安排无论哪个行业，人力资源是推动企业发展的重要因素。对于财务共享服务中心来说，合理配置人员和人员管理直接影响着财务共享服务中心的工作效率。目前，企业财务共享服务中心可以分为两个模块，一是负责中心业务管理；另一个则是对各项业务流程进行及时处理。企业财务共享服务中心的工作需要细化并运作标准化，但笔者发现，在实际工作中，业务管理人员较少，且工作内容单一，不利于财务共享服务中心的财务处理，也不利于人才的发展进步。三、企业财务共享服务中心存在的问题对于中大型企业来说，建立财务共享服务中心是大势所趋，但不可否认的是，财务共享服务中心在企业的落地，仍有很多难点。（一）组织架构及业务流程不合理每个企业集团在发展过程中遇到的财务管理问题是不一样的，因此对财务共享服务中心的需求也各不相同。所以，在进行企业组织架构和业务流程规范时要随企业发展而不断调整，并不是一成不变的。或许很多企业最开始设置的财务共享服务中心的运转是合理健康的，但随着企业的发展扩大，业务范围的变化，战略目标的调整都会影响到财务共享服务中心的工作内容及工作程序。所以，财务共享服务中心也需要跟着企业集团的发展而进行调整。尤其是财务共享服务中心的建设是多线进行，如总账共享、资金共享、费用共享等等，这么多模板对于企业来说，是一个挑战。目前，大多数企业财务共享服务中心效率低，组织结构、规章制度和业务流程制定不合理，工作缺失、工作重复等现象时常发生，对企业资源浪费严重，在工作过程中，不能有效贯彻企业制定的规章制度和业务流程要求。同时，部门之间缺少信息交流合作机制，这些都影响了企业财务共享服务中心的工作效率。（二）财务共享服务中心职能不明确在笔者看来，企业财务共享服务中心的实质是服务，是根据实际业务要求和企业发展要求去对企业进行财务服务，是企业业务财务和战略财务的支撑。但目前许多企业对财务共享服务中心的认知存在一定的偏差，把财务共享服务中心的职能核心定位成管理，这便与财务部门的职能出现重复，使财务共享服务中心的真正职能没有有效发挥出来。在未来财务发展中，笔者赞同财务工作职能将会细分为三大板块，即一是财务的核算处理职能，二是财务对业务数据的分析支持职能，三是战略财务职能，为企业管理层决策提供支持。而财务共享服务中心在未来财务工作中，无疑扮演着重要角色，通过提供专职的资源向其他的业务板块提供基于流程和基于财务管理的服务。因此，当企业把财务共享服务中心这样一个机构看成是一个管理部门时，会对部门员工直接或间接造成一种意识的导向，从而使工作方向出现偏差，如员工工作职能与财务共享服务中心要求不一致的现象，导致财务共享服务中心并不能为企业财务的集中管理和分散、为下属企业或分公司的财务管理提供应有的帮助，这对企业资源来说也是一种浪费。（三）人员管理不合理目前企业财务共享服务中心人员管理主要存在两方面的问题，一是由于财务共享服务中心在一定程度下能对业务流程进行精简，这样导致财务工作岗位也相应减少，许多人员便面临岗位调整，这种情况的发生会严重影响员工的工作热情，也不利于员工的个人利益。另一方面是财务共享服务中心的工作趋于机械化、程序化，每天重复的工作会使员工产生厌烦情绪，更有甚者会跳槽离职，这样的情况不利于财务共享服务中心的基础员工队伍建设。此外，财务人员的能力素质对财务共133

　2019年第23期（总第239期）

　财会研究务职能和管理职能，对其进行正确掌握，另外，需要引入高专业水平的人才，针对会计工作人员提出更高的专业要求，进一步完善企业管理制度。（四）对循序渐进的过程给予高度重视管理会计与财务会计的融合发展，需要经历较长时间后方可完成，需要进行逐渐的改变。企业会计工作人员一定要对自身会计思想进行改变，会计工作人员一定要深入认识和理解管理会计和财务会计的涵义，对二者的管理职能、作用、特点具有更为深刻的了解。另外，企业管理人员一定要对管理会计与财务会计融合发展的步骤具有深入的了解，对企业现有的会计职责与管理制度进行有效改善，对企业的财务管理效率不断提高。总而言之，在管理会计与财务会计融合发展过程中，涉及多个方面，如人才建设、会计数据信息的建设、组织机构的建设等。另外，企业一定要高度重视多元化的开展，以有效提高管理会计与财务会计融合发展的速度。三、结语随着我国社会经济的不断深入改革，在当前新发展形势下，我国各大企业一定要根据社会发展需求，有效融合发展财务会计与管理会计，对企业会计的工作效率和工作质量进行提升。需要注意的是，企业一定要积极培养更多的会计专业人才，同时有效处理管理会计与财务会计二者之间的关系，对会计工作进行积极开展，确保企业的可持续发展。参考文献［1］王晶磊.新形势下财务会计与管理会计的融合［J］.中国乡镇企业会计,2017（2）.［2］邓安举.新形势下财务会计和管理会计的融合［J］.商场现代化,2018（11）.［3］张维维.讨论财务会计与管理会计的区别［J］.科技资讯,2019（16）.［4］韩芳,潘三毛.企业经济管理创新研究［J］.合作经济与科技,2019（3）.作者简介：黄丹（1983-），女，汉族，山东郓城人，大学本科，职称：中级会计师，研究方向：财务会计。（上接第131页）（上接第132页）标准进行管理和预算，提升企业部门之间互动和监督沟通力度。一定要结合实际情况强化财务预算管理效果，对企业内部所有内容进行综合控制和分析。在企业财务管理整个过程中，需要对整个过程进行合理监督，对财务管理整个过程实施全方位监督和分析，对整个过程进行全面检查，便于在实际工作期间能够及时发现问题，并采取合理对策有效解决，将企业发展和运行中出现的所有风险全部解决掉。强化企业人员监督和控制能力，对企业内部所有工作进行充分管理和控制，使得企业内部资金以透明形式流转，减少企业运行风险。三、结语综上所述，要结合时代特征，对财务管理工作中出现的各种风合理预防，企业内部财务管理需要进行全方位改进，所以，企业领导人员以及财务工作者，在实际工作中，一定要强化内控意识，要基于企业长远发展基础上对财务数据和信息等进行充分管理，进而对财务管理工作形式和机制进行充分改进和管理，实现对整个企业内部管理人员的综合分析和控制，进而可以避免企业在经营期间出现各种不良问题。参考文献［1］张胜利.基于内部控制导向的中小企业财务管理研究［J］.科技、经济、市场, 2017（1）.［2］薛婷.基于内部控制导向的施工企业财务管理思路探讨［J］.财会学习, 2017（6）.［3］徐慧芳.基于内部控制导向的中小企业财务管理研究［J］.全国流通经济,2018（33）.［4］仲伟杰.内部控制视角下企业财务管理分析［J］.中国乡镇企业会计,2017（9）.［5］杨海平.新会计制度下财务管理模式分析［J］.中国集体经济,2017（1）.［6］解晓宁.内部控制视角下的企业财务管理创新［J］.中外企业家,2017（36）.［7］厉艳梅.加强企业财务管理内部控制的措施分析［J］.中国乡镇企业会计,2019（3）.享服务中心工作效率和服务能力具有重要作用，由于工作范围较普通财务工作更加广泛，财务共享服务中心的人员结构安排也面临困扰，所以人才素质要求也更高。同时，还存在着一些财务管理上面的风险，例如调配财务管理人员个人利益和企业利益之间的关系；又比如尽管大企业员工晋升流程规范，但晋升渠道会随着企业业务稳定而狭窄，从而使员工离职率高。四、关于完善企业财务共享服务中心的建议（一）建立健全财务共享服务中心的组织架构和业务流程企业要建立健全组织结构，避免工作内容交叉重复或缺失。根据企业发展现状及时调整企业的组织结构及财务管理流程。在调整过程中，遵循两个原则，一是尽量精简高效，提高财务管理效率，降低管理成本；二是促进各部门信息沟通交流，建立内部管理评估机制，确保企业财务共享服务中心的工作方向与各部门协调一致，与企业发展目标相统一。其次，企业在调整业务流程和组织架构时，一定要基于财务共享服务中心的具体职能，保证财务共享服务中心职能要满足企业发展的要求、要符合企业发展战略的方向，这样才能有效减少财务管理中集团企业与各分支部门及下属企业的矛盾。最后，企业面对多线建设时，要给予一定的资源倾斜，领导要给予一定的支持，这样在前期才能更快地把系统性的共享板块建立起来，更好地与各单位和下属企业进行沟通交流，为企业财务管理服务。（二）明确财务共享服务中心核心职能企业在构建财务共享服务中心时，应该对其进行准确的定位。同时，将财务管理中的关于支付、会计核算、管理支持等方面内容有效融入，找到一个最优的财务管理方案，提高工作效率。将财务共享服务中心的管理服务逐渐深入到企业集团各分支部门中去，进行集中、统一、标准管理。树立财务共享服务中心的核心职能，以服务为主，管理为辅，促进财务共享服务中心财务人员的能力素质向财务服务转变。利用财务未来发展三大板块来促进财务人员的方向发展，从而提高财务共享服务中心的服务效率和管理能力，实现核算型财务管理职能向服务型财务管理职能转变。（三）优化员工岗位和提高能力素质企业要加强人员管理和人才培养，促进财务共享服务中心职能作用的发挥，除了定期对人才技能进行培训，提高人才的专业能力和管理意识，更多的需要加强员工对业务流程、规则的遵循，保证财务共享服务中心在企业财务管理中发挥作用。通过科学地职责划分，合理高效的岗位配置，能有效减少财务舞弊行为的发生，促进财务管理流程趋于规范化、标准化。五、结语目前企业财务共享服务中心的构建是企业发展财务管理所面临的巨大问题，怎样解决构建中所面临的困难，如何解决业务流程、职能明确、人才建设等方面的难题需要企业根据实际发展不断调整。此外，企业还需要不断加强财务信息化建设，提高各部门人员沟通效率和实现资源整合, 企业通过构建财务共享服务中心，真正起到服务管理企业的作用，更重要的是，依托财务共享为纽带，来强化对各部门及附属企业的管理，从而提升企业的核心竞争力，促进企业可持续发展。参考文献［1］王洋.论企业财务共享服务中心的构建［J］.全国流通经济,2018（35）.［2］杨寅,赵立彬.财务共享服务中心构建的关键影响因素分析［J］.财会通讯,2016（26）.134

篇四：财务共享中心职能定位

经济信息174浅析财务共享中心在兖矿财务的组织定位鲍

　毅

　兖矿共享中心摘要：财务共享管理模式实施后，核算会计与管理会计的分离，财务人员的转型，势必带来财务职能体系的巨大变革。单层级的财务组织机构已经不再合适公司财务管理的需求，复杂的经济环境中心，财务共享中心应如何在公司整个组织机构中定位，应以什么形式定位，是我们本文讨论的重点内容。关键词：财务管理模式；财务职能；组织机构中图分类号：F230      文献识别码：A      文章编号：1001-828X(2017)025-0174-01一、兖矿财务组织机构的职责定位与分工在财务共享管理模式下，组织机构分为三个层级：公司总部战略财务、各单位业务财务和兖矿共享中心共享财务。( 一 ) 兖矿财务组织机构的职责定位1. 战略财务。定位为决策和支持，由财务管理部负责分析内外部环境、经营管理、投融资管理、资本结构优化等，为管理者决策提供数据支持。2. 业务财务。定位为协同和推进，各单位财务部门人员从基础核算中剥离出来，采用嵌入、互动的模式参与本单位日常经营活动，转型成为业务单位合作伙伴的角色，提供深入价值链的业务支持。3. 共享财务。定位为核算和控制，由共享中心采用集中、共享的模式进行会计核算与资金结算等基础业务，为各单位业务财务提供支持，并为公司战略财务得以统一贯彻执行提供保证。( 二 ) 兖矿财务组织机构的职责分工1. 战略财务公司财务管理部重点负责公司财务管控体系建设、财务战略规划及资本资源配置与使用等方面，主要负责投融资、税务、绩效与分配管理，财务战略及制度规范的制定。具体职责：投融资管理、纳税筹划、利润分配、财务战略、制度管理、预算下达、资金审批、政策把握、业务指导、ERP 系统管理、报表编制与合并。2. 业务财务业务单位对本单位经济业务发生的真实性、合法性、合理性，经济活动的结果负责，业务单位财务主要负责本单位与财务相关的各项经营管理工作。具体职责：预算编制、上报、执行、分析及调整；资金预算编制、上报、执行、分析及调整；纳税申报、业务办理、税务检查；绩效管理细则；会计核算报账资料整理与提报；内部存款、客户、供应商往来对账以及固定资产、存货管理；编制报表；经营指标考核、分析；实物单据扫描、影像上传；会计凭证、账簿、报表等会计档案的整理、装订、归档与保管；审计检查；审批流程。3. 共享财务共享中心财务对会计核算的正确性、合法合规性负责，并按照公司统一财务制度及业务操作规范开展会计核算。具体职责 : 预算校验、资金收付、税金计缴、会计核算、电子档案管理、流程管理、系统优化。二、财务共享中心在兖矿财务组织机构中的位置( 一 ) 财务共享中心组织定位公司财务管理部为一级部门，财务共享中心隶属财务管理部，属于财务组织机构中的二级部门。业务财务则分散到公司分、子公司的财务管理部门。财务共享中心承担会计核算职能，公司总部战略财务和各单位业务财务承担管理职能。核算业务集中在财务共享中心处理，可以及时准确地提供多维度数据信息，有利于公司准确了解各各单位的财务状况。( 二 ) 财务共享中心汇报模式财务共享服务中心的工作向公司财务管理部汇报，财务管理部直接向公司 CFO 汇报。三、财务共享中心内部组织设计( 一 ) 财务共享中心内部组织划分方法根据财务共享平台业务职能，在保障机构有序运作的基础上，目前共享中心设立 3 个管理服务部门，即运营管理组 ( 包括代理业务 )、审计合规组、IT 技术组；6 个业务部门，即总账核算组、资金结算组、销售结算组、采购结算组、数据管理组、往来核算组。

　这种方法遵循了专业化原则，标准化程度高，有利于提高人员使用效率，同时也简化了培训工作。( 二 ) 财务共享中心内部业务组的职责分工财务共享中心内部各个业务组，承担不同的业务职能，相互提高协助和支持。具体包括：1. 总账核算组，主要负责各单位费用报销、工资核算、固定资产核算、成本结算等业务，是我们业务量最大的一个组。2. 销售核算组：主要负责公司各单位客户收款与产品销售结算业务。3. 采购核算组：主要负责公司各单位采购结算和供应商付款业务。4. 资金结算组：主要负责纳入共享平台各单位的资金结算工作，通过“资金池”和“票据池”的管理，实现资金和票据的有效归集，降低资金风险。5. 数据管理组：主要负责会计核算的复核工作，对会计处理进行合法合规性审核，并对各单位的数据进行分析，向公司及各单位提供决策支持。6. 往来结算组，主要负责所属各单位往来结算业务及各类社保基金的缴纳工资。7. 代理业务：负责代理单位业务报账、报表编制、财务指标分析、会计档案整理等工作。8. 运营管理组：主要负责共享中心制度建设、业务流程梳理、员工培训、绩效管理和业务咨询。9. 审计合规组：主要负责共享中心内部稽核工作，通过批量及抽样审计，确保共享中心业务的合规性和准确性。10.IT 技术组：主要负责共享中心系统运行与维护。( 三 ) 财务共享中心内部的协作关系运营管理组对公司财务政策进行分解后，制定财务共享中心内部具体的业务细则，而各核算、结算等业务操作小组则需要严格按照业务细则落实执行，并将具体工作中出现的业务细则未包含或不合理的内容进行及时反馈，运营管理组形成发现问题和改进问题的循环优化机制。运营管理组收到系统用户在实际操作中发现的系统问题时，及时将问题汇总、整理后，与 IT 技术组、业务操作组充分沟通，评估其可执行性和可操作性。评估通过后，根据详细方案监督实施，直至问题解决。运营管理组根据最终结果更新财务共享云系统业务清单、操作手册和操作规范定期更新。同时，在 QQ 工作群、网站发布最新资料。四、财务共享中心在兖矿财务组织机构的位置发展兖矿共享中心的建设初期，强调专业化和流程化特点，最大程度发挥共享中心的审核效率，降低人员成本。随着共享规模的不断扩大和业务能力的不断增强，财务共享中心更倾向于区域的专业划分，针对不同的系统用户，进行更为深化、全面的服务，从而提升共享中心服务满意度，树立品牌形象。财务共享中心组织的最终目标是成为一个综合性业务服务中心。

篇五：财务共享中心职能定位

ntemporary Accounting179Jan.2021实务园地关于财务共享中心构建的若干思考◎文 / 陈旻旻摘  要：因为财务共享中心具有多方面的优势，故越来越多的集团型企业设立了财务共享中心，但各企业应该结合自身情况，在财务共享中心构建前进行详尽的SWOT分析。财务中心的构建过程大致可分为三步，即准备阶段、搭建阶段和运行阶段。关键词：财务共享中心；核算会计；财务BP1  财务共享中心构建的背景随着外部竞争的日趋激烈，如何高效整合企业内部资源以应对外部坏境的变化，成为了越来越多的集团型企业需要思考的问题。对于原本按法人（子公司）体系单独设置子公司财务部的企业来说，财务部门的分散冗余会拖慢企业应对外部坏境变动的速度，具体体现在以下几个方面：（1）各家子公司财务制度的执行标准不统一，加大了集团对子公司的管控难度； （2）财务设置分散会造成单体能力偏弱，形成较大的浪费甚至无谓的消耗； （3）无专业财务BP会造成财务分析力量薄弱、与业务结合程度低等问题。建立财务共享中心能有效解决以上问题，这也是未来集团化企业财务的发展趋势。传统的以核算为中心的财务工作要逐渐过渡到管理会计上，因此，规模化、专业化和标准化业务是企业财务转型的必然结果。2  财务共享中心构建的 SWOT 分析2.1  优势财务共享中心与多个子公司财务部的模式相比有着多方面的优势。主要体现在以下几个方面：

　（1）财务共享中心存在规模效应，即采用集中作业式处理配合线上信息系统，能更高效地完成重复性高的各种财务核算工作，提效减员，降低财务管理成本； （2）以共享为载体，对传统财务管理体系“重核算，轻分析”的情况进行优化和调整，设立财务BP,加强业务与财务之间的融合力度，有利于打造专业的财务体系与队伍，促进业务发展与公司绩效的提升； （3）财务共享中心对各业务单元均采用标准化的作业流程，依据作业流程构建财务信息系统，在系统上统一全集团的财务审批权限，有利于加强集团对各分、子公司的管控。2.2  劣势建立财务共享中心在给企业带来优势的同时，也存在着劣势，主要体现在以下几个方面：

　（1）各分、子公司大多设立在不同的城市，建立财务共享中心后，实现全集团管控，财务中心设立在总部，与外地公司的联络会减少，在员工报销单的寄送、财务咨询等方面会存在一定的难度，操作灵活度与原分、子公司模式相比会有所减弱； （2）因统一化、规范化管理而带来的短期内管理成本增长； （3）原财务人员岗位按照法人体系来设立，而财务中心的岗位则按照工作职责来设立，整个架构模式发生了较大变化，进而由于财务人员职责权限的调整，未来可能会由于职责权限未划分清楚而出现推卸责任的问题； （4）现有财务人员的专业素质参差不齐，会影响财务中心体系的构建。2.3  机会从外部发展机会上来说，一方面，财务共享中心能统筹全集团的财务资源，给业务部门提供更多的业务支持，给管理部门提供更详尽的财务分析；另一方面，由于财务专业度的提升，股东、管理层乃至外部人员对企业的口碑和信任度都会相应提高，进而可以为公司吸引更优质的人才。2.4  威胁企业管理层要实现财务共享中心的诸多优势，就需要不断进行实践和探索，但是设立财务共享中心也会带来诸多外部威胁。例如，财务共享中心是否符合法律法规规定，资金集中管理是否违背了法人的独立性，报销制度统一是否能满足不同地区员工的需求，外地税务合并入集团公司是否会导致与税务监管部门沟通不畅，等等。3  构建财务共享中心的“三步走”战略财务中心整合涉及财务体系组织架构的变更，这是一个系统性的工程，需要开展的工作很多，实施难度较大。财务整合在人员安排上应采用全部人员编制上移集团，不进行裁撤与减员，在基本保留现有人员的同时对人员进行摸排，并安排相适应的工作。财务整合在工作安排上要考虑到集团型企业通常在多地布局有子（分）公司，甚至可能有相当大的业务量在外地的情况。因此，在搭建财务共享中心时要利用信息化来高效整合分散的财务流程。具体来说，财务共享中心的构建要经过以下三个步骤。3.1  准备阶段——观念转变与财务培训两者缺一不可建立财务共享中心对于任何企业来说都是一项涉及面较大的改革。改革就会影响部分人员的利益，同时对原有的管理模式也会产生冲击。因此，在前期准备阶段需要强化全集团员工的财务整合培训工作，让所有员工在观念上有所转变，进而认同集团设立财务共享中心的初衷，并认识到“建立财务共享中心能让公司更灵活地面对外部市场的骤变，从而带动企业发展”。对于原按照子（分）公司体系单独设置财务部门的企业来说，构建财务共享中心意味着各子（分）公司的财务组织需要重构，原有财务人员的岗位及工作内容都要发生变化，主要体现在以下两方面：

　（1）充分利用财务信息化，减少基础核算的工作量，以适应从手工核算到信息化电子核算的过程； （2）相当一部分财务人员的工作内容会发生变化，由“重核算”转变为“重分析”，要更偏向业务财

　2021.1B 当代会计180实务园地务。因此，设立财务共享中心的前期准备阶段要做好内部财务人员的培训工作，使财务人员尽快适应变化，减少过渡时间，以最快的速度完成配置。3.2  搭建架构阶段——建立适合的架构及标准化的财务流程3.2.1  建立适合的架构财务共享中心架构搭建的原则是将原财务工作中共性、重复、标准化的业务集中起来，根据“按工作职责设置财务人员”的总原则设立核算中心。同时，充实与业务端口对接的财务队伍，加大财务分析力量，设立财务BP。在财务共享中心架构搭建完毕后，财务的作用不再拘泥于传统会计核算类的服务职能，而是让财务更加贴近业务，实现业财融合，以满足企业管理会计发展的实际需求。具体来说，可将财务共享中心拆分为三个二级中心，即资金中心、核算中心及业务管理中心。其中，业务管理中心(财务BP)为核心部门，主要职责定位为与业务部门的对接，并出具预决算报表、每月的管理报表以及财务分析等决策依据文件。具体架构明细及各二级中心岗位职责见图1。图1  财务共享中心架构明细及各二级中心岗位职责图（1）资金中心岗位职责：统筹集团资金管理，负责网银操作收付款；负责集团投资及理财项目的资金调配工作；负责集团融资方案制度和资金的筹集。

　（2）核算中心岗位职责：负责税务申报、税务筹划、税务稽查工作；负责报销单初级审核、费用凭证录入工作；负责开票、收入凭证录入、成本结转工作；负责固定资产审批等工作。（3）业务管理中心岗位职责：与各考核业务单元沟通，负责预决算报表的管理工作；每月跟进预算完成情况，与相关经营部门沟通，进行全年利润预测及财务分析；负责考核业务单元的财务支持工作；完成各项财务审批工作，包括但不限于用款、报销、开票等。3.2.2  建立标准化的财务流程原有架构下，每个子公司都单独设立财务部，每个财务部都会设置出纳、应收会计、应付费用会计、收入成本会计等岗位，因此报销标准、收入核算等流程都分布在不同的公司内，并且每个公司的标准还不尽相同。新架构下的财务人员并不根据法人体系来分类，而是根据工作职责分类，这就要求统一所有业务体系的财务流程及财务制度。具体来说，标准化的财务流程包括设定全集团统一的财务审批权限表、差旅费用报销制度等。3.3  运行阶段——信息系统平台建设尤为重要财务共享中心的流畅运行必须有信息系统平台作为保障。因此，运行阶段的工作重点是推进各类支持性信息系统平台的建设。具体来说，信息平台可以包括但不限于以下几种类型：（1）资金管理系统。原各分、子公司均在不同银行开户，资金中心成立后，各分、子公司将所有银行U盾上交给资金中心，各种打款盾、授权盾等可能多达百余个。按照财务中心人员“轻核算重分析”的配置，设置的出纳人员人数应尽量精简。资金管理系统给集团型企业管理资金提供了一个很好的辅助平台，该系统能将子公司的所有开户银行汇集在一个界面上，解决了出纳在查询到款和打款过程中不断插拔不同盾的问题，提高了整个资金中心的工作效率。（2）OA系统。OA系统的上线主要是为了解决各项审批事项，尤其是财务审批。具体来说，OA系统对涉及到的财务审批事项设置统一的财务表单，并根据财务审批权限表设定统一的财务流程。（3）员工报销系统。传统的报销模式采用的是线下手工报销，需要报销员将取得的原始凭证粘贴好后，经相关领导签字后方可到财务报销。这个过程手续繁杂，且手工填制会出现字迹潦草、费用金额数据不详实、发票存在假票等各种情况，给财务审核工作带来了诸多不便。报销系统可以依靠OCR识别功能，简化填写及审核报销单的流程，提高财务在基础核算上的工作效率，也能加快员工的报销速度，提高员工的满意度。4  结束语对于大型企业来说，设立财务共享中心利大于弊。随着企业规模的扩大，其下属分、子公司的数量会越来越多，按照原有模式，财务部的数量也会相应增加，一方面人员的增加会带来较大的成本压力，另一方面也不利于集团的统一管控。因此，设立财务共享中心是大部分集团型企业的必然选择。参考文献：［1］陈俊英.民营企业设立财务共享服务中心的SWOT分析［J］.纳税, 2019, 13(11):88-89.［2］丁文欣.大型企业集团如何建构财务共享服务中心［J］.上海国资, 2010(9):78-79.［3］张文鑫,李子雄.浅析我国企业财务共享服务中心运营模式［J］.财经界(学术版),2015(30):288.［4］李娟.关于财务共享服务中心信息化建设的探讨［J］.财富生活,2020 (1):177-178.［5］张芳芳.财务共享中心建设过程中的几点思考［J］.商业会计,2019 (10):115-118.作者单位：信雅达科技股份有限公司

篇六：财务共享中心职能定位

20/8/7 “柔性共享、精细管控”

　 ———— 2016 年3 月

　目录 1、财务共享服务中心的建设背景 2、财务共享中心业务规划 3、浪潮财务共享服务中心系统解决方案 4、企业实践分享 5、浪潮简介

　财务共享服务的定义及发展 • 财务共享服务定义

　严格地说，财务共享服务是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造不标准化，幵由共享服务中心统一对其进行处理，达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的的作业管理模式。

　福特公司第一个建设财务共享服务中心 • 财务共享服务发展历程 80年代初期 杜邦、通用电器相继成立财务共享服务中心 80年代后期 摩托罗拉在天津成立亚州财务共享服务中心 1999年 超过86%的丐界500强企业都成立自己的财务共享服务中心 至今 海尔、中兴、苏宁等企业分别建立财务共享服务中心 2000-2005年

　•集中会计处理 •内部交易处理 •会计辅劣核算 •往来管理 •固定资产 •报表管理 •全面预算 •资金管理 •人力资源 •集中采贩 •……

　 •财务共享服务 •采贩共享服务 •HR共享服务 •…… 统一核算规范，集中财务核算，数据管理集中，形成集团实时的汇总、合幵报表 实现集团化的战略管控，强化集团的业务控制能力 整合资源、降本增效 集中决策：整合数据、提供分析、辅助决策 集团企业的信息化发展历程

　财务共享为集团企业所带来的价值

　目录 1、财务共享服务中心的建设背景 2、财务共享中心业务规划 3、浪潮财务共享服务中心系统解决方案 4、企业实践分享 5、浪潮简介

　建设财务共享中心建设的关键要素 组织 财务共享运营模型 财务共享中心组织机构 共享中心选址 服务水平协议（SLA）

　人员 人力资源成本 人员知识和技能水平 培训和知识转移 人员绩效考核及职业収展 业务流程 内控制度文档 业务流程文档 风险控制 流程优化 IT系统 企业架构—IT架构 业务及运营管理平台 知识库 员工自劣服务平台 战略 财务共享中心定位

　 财务共享中心涵盖内容 财务共享中心建设模式

　 财务共享中心运营模式

　建设财务共享中心建设的战略定位

　核心：

　在共享的基础上强化管控 刚性管控 业财一体 柔性共享 “管控服务型”财务共享 一般财务共享

　核心：

　提升效率、降低运营成本，标准化 效率 规模 服务 管控服务型可能更符合当前更多国内企业集团的管控需要！

　

　多种共享中心建设模式的支持，满足企业管理需要 模式 特点 适用 集中模式

　 集团设立一个共享中心，负责所有单位的财务共享业务处理 集团规模适中，可以通过一个共享中心对所有单位提供服务 产业模式 按照丌同产业设立多个SSC，产业SSC负责本产业单位财务共享业务处理，带有产业特性

　 集团产业单位多业态幵存，丏产业内单位较多 区域模式 在区域设立ssc,负责该区域内丌同产业单位财务共享业务处理

　集团规模超大，区域内可服务的单位多 集团企业可以根据自身的规模、业态相关性，选择适合自己的共享中心建设模式。

　财务共享服务业务内容 薪酬管理 费用报销 集中结算 数据中心/会计档案 应付管理 固定资产 税务管理 集中核算 横向业务延伸 应收管理  可以纳入财务共享服务的业务：

　 报账（费用、应付、薪酬、固定资产、应收等）、核算、结算、数据分析；  可以根据集团的实际情况分阶段分步骤逐步拓展共享范围；

　财务共享服务业务内容

　共享服务中心业务流程梳理 业务核算流程 • 收入核算流程 • 成本费用核算流程 • 存货核算流程 • 在建工程流程 • 资产核算流程 • 税金计缴流程 • 应付款核算流程 • 银行贷款核算流程 • 资金拨付流程 • 总账核算流程 • … … 操作管理流程 • 出纳管理流程 • 对账管理流程 • 资金管理流程 • 报表管理流程 • 会计稽核流程 • 会计核算流程 • 原始凭证管理流程 • 档案管理流程 • … …

　共享中心组织柔性设置，实现与业化分工 模式一 财务共享服务中心 行政支持 资金调拨 付款管理 银行账户管理 费用报销 固定资产 投资核算 业务凭证 总账\税务\报表 系统支持维护 模式二 财务共享服务中心 行政支持 资金 出纳 费用会计 应付会计 投资会计 资产会计 税金会计 系统维护 知识管理 Call-center 付款会计 内部稽核 总账会计 档案管理 结算组 收付核算 总账核算 支持维护组 模式三 共享服务中心经理 行政支持 财务共享服务经理 IT共享服务经理 结算组 核算组 报表组 支持维护组 资金调拨 应付账款 银行账户 费用报销 固定资产 投资核算 总账/报表 税务 系统维护 只是管理 Call-center 系统开収 系统维护 热线支持 应用系统开収不实施

　基础架构设计不开収

　网络设计不开収 基础机构维护 应用系统维护 网路维护 系统管理员 热线 支持

　共享中心组织柔性设置，实现与业化分工

　业务流程优化不提升 智能终端 及时通信 技术 扫描设备 …… 业务流程 提高整体效率需要全员的共同劤力！

　

　流程中随时调阅影像 业务部门 各级主管 报账控制系统 财务核算系统 财务共享中心 电子档案系统 财务共享工作平台 单据审核 单据审批 付款办理 账务处理 报账申请 共享仸务池 服务办理 凭证制单 电子 支付 影像扫描 查询对账

　绩效考核 资金管理系统

　报账单

　单据流程 信息流程 资金流程 管理流程 银行付款 全面 预算 管理 合同 订单 流程中随时分析控制 资金计划 头寸调度 现金流管理从业务端开始 价值管理精准及时 移动应用 实时审批 共享服务中心业务流程优化

　财务共享服务中心在企业中的地位

　 随着管控型共享服务中心在集团的发展，其职能及定位也可能会发生变化 。

　近期 中期 远期

　目录 1、财务共享服务中心的建设背景 2、财务共享中心业务规划 3、浪潮财务共享服务中心系统解决方案 4、企业实践分享 5、浪潮简介

　财务共享服务中心信息系统定位 战略财务 共享财务 业务财务

　网上报账 对外信息抦露 内部管理报表 成本核算 财务核算 总账 催缴催报 税务管理 税务核算 资金支付 资金管理 银行对账 资金计划 劢支申请 借还款 费用报销 应收应付 收款付款 稽核/复核 凭证制证 业务操作平台 档案管理 电子影像 费用分析 运营管理平台 运营支撑平台 绩效看板 绩效管理 运营分析 作业管理 质量管理 员工信用 流程定义 类型定义 结算支付 收入核算 费用核算 财务报表 报表管理 组织定义 参数设置 费用预算 预算编制 预算控制 预算执行 预算分析 外部系统 内部系统 电商 差旅服务 供应链 CRM 生产 合同 项目管理 银行/ 财务公司 税务机构 呼叫中心 知识管理 员工/共享中心 信息门户 手机 Pad 微信 电脑 3 3 X 浪潮共享中心架构图

　财务共享服务中心 示例1:财务共享模式下的报账流程产品展示 对私业务——个人费用报销业务示例

　共 享 中 心 报账单录入

　费用预算维度 费用预算科目 费用控制 策略 费用控制 方式 费用控制 级别 费用控制 参照类型 •总量控制 •分项控制 •无控制 •刚性控制 •柔性控制（百分比、绝对值、提醒）

　•无控制 •期间控制 •累计控制 •项目控制 咨询&中介&招聘费 差旅费 业务招待费 加班餐费 部门活劢经费 日常管理费 …… 人工费 项目实施费 …… 市内交通费 差旅费 业务招待费 项目活劢经费 人工费 场租费 人员×客户 定额 人工费 销售费用 …… 市内交通费 差旅费 业务招待费 投标&资料费 场租费 日常办公费 市内交通费 通信费定额 部门 项目 住宿标准 …… 多种组合 多线控制 多策略控制 预算控制 费用预算控制

　初审员初审

　共 享 中 心

　共 享 中 心 影像扫描

　共 享 中 心 业务领导审批

　共享中心仸务管理 • 对共享中心接收的工作仸务进行统一分配、统一调度的管理平台，通过派工规则将进入SSC中的仸务，分配到丌同的作业岗位的提叏范围，幵由作业人员进行处理的过程 共享中心作业池 总账核算池 资金结算池 资产核算池 应收\应付池 … … 作业池内部仸务流转 组长 组长 组长 组长 紧急程度

　入池时间 总账核算组 资金结算组 资产核算组 应收\应付组 … … 差旅费 业务招待费 职工薪酬 通讯费 合同付款 材料费 固定资产折旧 组长 业务数据进入作业池

　 仸务池中的单据通过派工规则分配到各岗位可提叏范围中 各岗位在仸务组中提叏单据 抢单\派单 抢单\派单 抢单\派单 抢单\派单

　产品示意 • 共享中心仸务池提单规则

　 工作平台同时提供了业务人员便捷的操作主页  在工作平台上列示了需要处理的待办仸务列表  业务人员选择待办仸务后，系统自劢转到对应的工作界面进行仸务处理。

　产品示意（抢单式）

　仸务管理 形成各岗位待办仸务 产品示意（派单式）

　共 享 中 心 财务共享中心稽核岗位稽核

　 审核报销单的时效性；  审核出差补贴相关信息；  审核金额的合理性。

　票据审核 审批 要点 双屏显示：

　 单据不检查项  影像 单据检查项：

　单据检查 □ 报销单据日期是否在出差后30天内 □ 报销人是否为代报 □ 差旅费用项目是否符合公司报销规定 □ 该部门差旅费用是否超标 □ 出差当天12：00后出収是否计算了出差补劣 票据检查 □ 票据影像是否清晰 □ 影像单位公章是否清晰 □ 票据影像日期是否同单据日期相对应 □ 影像金额是否同单据金额相匹配 ✓ ✓

　共 享 中 心 财务共享中心结算岗付款结算 银企直连平台 银行

　共 享 中 心 财务共享中心核算岗制证

　业务单元采贩部 财务共享中心财务 合同系统 决策分析 签订采贩合同 采贩付款申请 票据扫描业务审批 资金审核 支付 凭证生成 传送付款指令 回传付款信息 对公业务——业务单元采贩付款报账示例 开始 结束 领导审批 财务稽核 报账系统 业务单元领导 更新合同付款信息 共享平台 集团领导 凭证生成 共享中心运营分析 财务分析 资金分析 示例2:业务财务一体化，夯实集团横向管控基础

　产品示意 • 业务员签订合同后，根据合同进度进行合同付款申请，自劢生成报账单。

　合同结算 合同付款申请单

　集团资金管理中心某二级（资金中心）集团企业资金管理机构示意图其他下属单位集团直属单位下属单位A某二级集团其他下属单位下属单位A某二级（资金中心）其他下属单位下属单位A某二级集团其他下属单位下属单位A其他单位……可以按上市公司、区域等口径设置二级资金中心 集团资金中心对二级资金中心和其他单位进行业务管理 上市公司 集团公司 资金管理体系

　资金监控

　分子公司分别开户 资金业务单独开展 总公司统一监控与

　 统一查询

　 统收统支

　集团为各下属单位统一开设银行实名账户，归集团统一管理。

　所有（内、外）收支结算由集团总部统一办理，集中结算 下级单位没有资金支配权 现金池：内部调剂、内部结算，提高结算效率，降低结算费用

　收支两线

　 限额集中

　统一账户开户管理，保留开户单位银行账户 子账户零余额/设置资金定额管理，以资金预算管理为核心进行结算控制，防范资金风险 筹资管理：统一授信、统借统还，节省财务费用，降低信贷风险 资金池：内部调剂、内部结算，提高结算效率，降低结算费用 混合式 混合管理模式

　高度集中管理的结算中心模式  收支两条线模式+监控模式 结算中心+ 收支两条线模式+监控模式 本地成员单位实行结算中心管理模式+ 异地分子公司实行收支两条线模式+监控模式 多级结算中心模式 最高级次：财务公司类 分散式 相对集中 绝对集中 混合式 资金管理模式-上市不非上市

　可以不多个银行同时进行交易的处理，包拪余额查询、明细查询、在线支付、业务对帐等； 多银行银企直联

　对集团所有下属单位的外部银行账户的头寸、流量、流向情况及大额资金业务的掌控。

　账户的监控：统计外部银行账户及分布行；

　资金头寸监控：查询集团当时可用资金头寸总量及明细账户情况，并能对集团的银行资金头寸和下属单位的资金头寸进行；

　资金流量监控：统计集团某时段各层级的资金流量；

　资金流向的监控：统计集团或某单位的资金流向，按对方单位进行统计分析；

　大额业务监控：设定资金额度范围，查询某个业务时段发生大额业务；

　连续支付业务监控：根据设定的账户连续支付限额进行资金业务监控，对超限业务提示预警；

　资金预算监控：对下属单位的资金业务与资金预算进行关联，使下属单位的资金业务在预算体系下有序开展；

　 资金监控平台

　资金实时监控

　目录 1、财务共享服务中心的建设背景 2、财务共享中心业务规划 3、浪潮财务共享服务中心系统解决方案 4、企业实践分享 5、浪潮简介

　员工申请  差旅费申请  随时随地拍収票 单据初审  验证票据  扫描影像 票据归档  票据档案  调阅 集团财务部 投融资 风险管控 共享支付  资金/现金  银企直连 会计核算  移劢审批  统计查询 集中稽核  双屏核对  票据/影像 绩效看板 武汉财务共享服务中心 会计稽核 出纳结算 会计核算 领导审批 财务共享中心通过流程重组，集中财务人员进行业务处理，提高管控力，降本增效 • 项目部数量仍400个収展到1200个，财务人员维持120丌变。

　• 年产值仍200亿収展到500亿，营业额增加200%。

　• 单张凭证处理成本仍22.3元降低到6.3元。。

　区域财务共享中心 重庆 镇江

　… 4.1中国交建二航局财务共享于

　主任资金管理组 资产成本组 费用核算组 报...

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