国企人力资源工资一般多少7篇国企人力资源工资一般多少 时代经贸ECONOMIC&TRADEUPDATE投稿邮箱： wtosdjm@163．coin 中国国企高管薪酬激励机制问题研究下面是小编为大家整理的国企人力资源工资一般多少7篇,供大家参考。
篇一：国企人力资源工资一般多少
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中 国 国 企 高 管 薪 酬 激 励 机 制 问 题 研 究 辛魁武 (北京物资学院，北京1
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149) 【 摘作用是当前急需解决的难题。本文以公平理论和薪酬管理思想为指导，从薪酬的内部一致性、外部竞争性和识别个人贡献三个角度对中国国企高管薪酬进行分 析，对当前中国国企高管薪酬激励现状进行7 分析与归纳。
【 关键词】国企高管；薪酬管理；公平理论；激励机制
要】薪酬激励是一个重要方面。但是企业高层管理，尤其是国有企业高管的薪酬新体系仍然不够规范，如何建立完善的薪酬激励机制并使其充分发挥
1． 引言 中 国 国有 企业 高 管 的 “ 天 价 年 薪 ” 令 人 咋 舌 。
200 7年 ， 中 国平 安董 事 长 马 明 哲拿 到 66l 6． 1万 元 的天 价 薪酬 ，2008年 ，国 泰 君安 证 券 达 到 “ 人 均 百 万年 薪 ” ，人 们 对企 业 高 管 尤 其是 国企 高 管 薪 酬 提 出 了越 来 越 多 的质 疑 和 抨 击 。
高管 个 人 的 天价 年 薪 更 是 关 注 焦 点 ，某 些 高 管 个 人 薪酬 也 达 到 了 一个 遥 不 可及 的高 度 。
现 代 企 业 制 度 下 所有 权 与 经 营权 的分 离 产 生 了委 托 一一 代 理 关 系 ，
作 为 代 理 一 方 的企 业 高 管 ，利 用 自 己的 才 能为 企 业 的 发展 出谋 划 策 ，从 而 获得 来 自委 托 方 ， 即企 业 所 有 者提 供 的薪 酬 。然 而 ， 由 于 信 息 不 对称 、激 励 不 相容 、责 任 不 对 等等 代 理 问题 的存 在 ，要 求对 拥 有 经 营 权 的管 理 者 进 行有 效 地 激 励 ，尤 其 是 作 为企 业 核 心 力量 的高 层 管 理者 。薪 酬激 励 作 为 高 管 激励 的重 要 内容 ，对 解 决 此 问题起 着重 要 作用 。
但 是 ， 高 管 薪 酬 却 成 为 世 界 公 认 的难 题 ， 尤 其 是 国 有 企 业 高管 薪 酬 ，近 几年 来 ，不 断 被推 上 风 口浪 尖 。
国企 的 资源 的垄 断 性 导致 其 利 润 的获 得 并 不 完 全取 决于 竞 争 ，这 是 社 会 公众 对 给 国 企管 理 者 发 放 过 高 薪酬 的 合 理性 存 在 怀 疑 甚 至不 满 的 重要 原因 。
针对 国企 高 管 薪酬 的畸 高 ，我 国相 关 政 府 部 门 也采 取 了一 系列 措 施 。2009年2月 ，财政 部 办 公厅 向各家 金 融类 国 企派 发 了 《 金融 类 国企 及 国有 控 股企 业 负 责 人 薪酬 管 理 办 法 (征 求 意见 稿 ) 》 ，要 求 金 融高 管 的年 薪控 制 在 280万元 内， 高管 薪酬 与 一般 职 工薪 酬 的水 平 差 距控 制 在 1O～ 12倍 ：
同年 9月 ，人 力 资 源 与 社会 保 障 部等 单 位联 合 出 台 《 关 于进 一 步 规 范 中 央企 业 负 责 人 薪酬 管 理 的 指 导意 见 》 。这 种 “ 限 薪令 ” 等 措 施 的 出 台 ，体 现 出 国 家对 高 管 薪酬 问 题 的 重视 。但 依 靠 行政 命 令 解 决 市场 问题 ，达 不 到根 治 目的 ，反 而还 会挫 伤 高管 的积 极 性 ，最终 影 响经济 发展 。
2． 中 国国企 高 管薪 酬激 励机 制 的 内涵及 表现 形式
高管 人 员 是 一 种相 对 稀 缺 的 资源 ，某 种 程度 上形 成 了一 个独 立 的 细分 人 力 资 源 市场 。在 市 场 经济 条 件 下 ， 高层 管 理 人 员 的 主 要 负 责制 定公 司 决 策 、规 范 各 项 规 章制 度 ，指挥 和 引导 公 司全 体 员 工 为 实现 公司 短 期和 长期 目标 而努 力 。国 有 企 业高 管 与 非 国有 企 业 高 管 的工 作 具 有共 通 性 ，但 由于 国有 企 业 的特 殊 性 ，使 得 国 企 高管 的工 作 也呈 现 出其独 特性 。
薪酬 激 励 ，是 激励 的一 种 表 现形 式 。薪 酬激 励 机 制 ，使 高 管 薪 酬 既 能 与激 励 要 素 紧 密联 系 起 来 ， 发挥 激 励 效 果 ，又 能 发 挥 约 束 作 用 ， 从根 本 上 保 证 高管 薪 酬 的激 励 性 、竞 争 性和 公平 性 。
中 国 国企 高管 薪 酬激 励机 制 的表 现形 式主 要 由 以下几种 ：
是 年薪 制 ，是 指 以高 层 管理者 为 实施对 象 ， 以年 度为 单位 ，
根 据生 产经 营成 果和 所承 担 的责 任 、风险 ，确 定其 工 资收入 的分 配 制度 。这是 一种 把经 营者 的工 资 收入 与企 业经 营业 绩挂 钩 的一种 工 资 分配 方 式，通 常包 括基 本 收入 和效 益收 入两 部分 。
目前 国有 上市 公 司 中采 取 的 年薪 制丰 要 有 三种 模 式 ：s模 式 ：依 法 设立 的 市属 国 有 全 资 企 业 ， 国有 独 资 公 司 ， 国有 控 股 有 限 责任 公 司 和股 份 有 限 公 司 ；N模 式 ：依 法设 立 的 国有 企业 及 国有 资产 占控股 地 位 的股 份 制 企 业 ；Y模 式 ：地 区政 府授 权 经 营 的集 团公 司 ，省 市重 点 集 团公 司 ，国有独 资 公司 ，部 分经 营者 素质 较好 ，效益 较好 ，有 一定发 展 潜 力 的 国 有控 股 的股 份 制 企业 和 国有 企业 。年 薪 制 可 以充 分 体 现 高 管 的 人 力 资 本价 值 ，年 薪 结构 中含 有 较 大 比例 的 风 险收 入 ，有 利 于 责 任 、 风 险和 收入 对 等 的基 础 上 加 大 激励 力 度 ，年 薪 制为 广‘ 泛 实 施 股 权 激励 创 造 基 础 条 件 ，企 业 既 可 以把 年 薪 制 的 一 部分 直 接 转 化为 股权 激励 形 式 ，又可 以组 合 多种 股权 激励 形 式 。
二 是 股 票 期权 ，股 票 期 权模 式是 国际 上 一种 最 为 经 典 、使 用 最 为J～泛 的股 权激 励 模 式 。它 是 一种 金 融 衍 生 工具 ，是 指 由企 业 赋 予 高层 管 理 人 员 的一 种 权 利 ， 高管 在 规 定 的年 限 内 可 以以某 个 固 定价 格 购 买 一 定 数量 的企 业 股 票 。股 票 期权 的最 大 作 用 是按 企 业 发 展成 果 对 高 管 进 行激 励 ，具 有 “ 长 期 性 ” ，促 使 高 管 的经 营 行 为长 期化 。
然 而 ，当 前我 国企业 面 临 的问题 是长 期激励 偏低 。特 别是 以股 一权 激励 为核 心 的长 期激励 问题 不解 决 ，直接 影 响到 高管 薪酬 制度 的 进 一步 完善 。理 想 的高 管薪酬 结构 中，固 定薪 酬 、短期激 励 、长 期 激 励 的 比例 为 1：
3：
6，发 达 国家 推 行 股 权激 励 的 比例在 90％以上 ，
而我们 目前推 出股 权激 励方 案 的公 司 只有 I5％ 左 右 。
3． 中国 国企 高管 薪酬 激励 的现 状 ( 1) 国企 高 管薪酬 差距 过 大 ， 内部 公平 性 缺失 由上 文 国企 高 管 薪酬 的 内部 公 平 性分 析 来 看 ， 国 企高 管 与 普 通 员工 的薪 酬差 距 很 大 。根 据 公 平 理 论 ， 当员 工将 自己 的 “ 收 入 付 出 比 ” 与他 人 进 行 比较 时 ，如 果 存在 不 公 平会 引起 员工 的 心 理 不 公 。企 业在 薪 酬 管 理 中如 果 不 能做 到 公 平 的对 待所 有 员 工 ．
会造 成 员工 对 企业 的满 意 度和 忠 诚 度 下 降 ，进 而 影 响 员工 的 进 取 心而 导致 人 员流 失 。
内部 公 平性 的缺 失 反 映 了企 业 薪 酬激 励 机 制 存 在 问题 ， 内部 公 平性 强 调 薪酬 结构 设 计 的重 要 性 ，薪酬 结构 反 映 的 是 薪酬 水 平 等 级 的 多少 以及 不 同薪 酬 水平 之 间 级 差 的大 小 。这 也 是 薪酬 激 励 机 制 能否 起 作 用 的关 键 性 所在 。显 然 ， 内部 公 平 性 缺 失反 映 了薪 酬激 励机 制 的失 灵 。
(2) 国企高 管薪 酬与 业 绩脱钩 ， “ 零 持股 ” 现 象严 重 薪 酬 与 业 绩 的脱 钩 一 方面 说 明我 国 国企 高 管 薪 酬 中 的绩 效 薪 酬 部分 可 能 偏低 ，绩 效 薪 酬 是薪 酬 中的可 变 部 分 ， 可 以理 解 为 风 险 收入 ，这 一 构 成 的缺 失 可 能 导致 高 管 丧 失积 极 性 ，也 可 能造 成 高 管 高枕 无 忧 的 心理 ；另 一 方面 ，薪 酬 与 绩效 脱 钩 况明 虽然 存 在 风 险 薪酬 部 分 ，但 是 由于 考核 体 系 的不 科 学甚 至 人 为操 纵 ，使 得 可变 薪酬 变 成 了一 种特殊 意 义上 的 固定薪酬 。
此 外 ， 国企 高管 “ 零 持股 ” 现 象 很 严 重 ，根 据 前 文 的分 析 ，
国 企高 管 持股 的 比例 仅有 26％。这 说 明我 国 国企高 管 薪酬 激励 方 式 比较 单 一 ，长 期 股权 激 励 作 为 一种 有 效地 激 励 方 式 ， 在 我 国过 于 企 业 中没有 得到 J 泛 应用 。
(3) 国企 高管薪 酬 行业 差距 过大 中 国国有企 业 由于行 业利 润率 的不 同 ，薪酬存 在 一定 差距 是必 然 的也 是合 理的 。然而 ，薪酬 的行 业差 距拉 大 ，一些传 统 行业 的薪 酬 水平 不高 ，而 一些 高科 技行 业 的薪酬 水平 却在 大幅度 攀 升 ，这样 扩 大 的行业 差距 是不利 的，容 易导 致人 才流 失 。尤其对 于 国有 企业 而 言 ，企业 高管 一般 由政府 任 命 ，而行业 薪 酬差距 的拉大 往往 会造 成 一些 国企 高管 不愿 意到低 薪 酬 的行业 去任 职 ，即使 去 了也可 能会 因为薪 酬 的不高 而使 得经 营 的积极 性变 差 ，不认 真对 待企 业发 展 ，
甚 至为 想尽 快调 离 岗位而 做 出短期 行为 ，损 害企 业 的长期 发展 。国 企 高管 薪酬 行业 差距 的过 大是 薪酬 激励 机制 缺 失的体 现 ，虽然 行业 差 距 的存在 有它 的必 然性 ，但 是 国有企 业 的行业 差距 需要 完善 的薪 酬 激励 机制 来 弥补 国企 高管 的心 理 失衡 。
4． 国企高 管薪 酬激 励机 制 的对 策建 议 ( 1) 完善 中 国国有 企 业治 理结 构 完 善 企业 治 理 结 构 ，必 须 严格 按 照 现 代 企 业制 度 的 要 求 ，规 范公 司 股 东 大会 、董 事会 、监 事会 及 管 理 者 的权 责 。股 东 大会 决 定董 事 会 和 监事 会 的 构 成 人员 ，董 事会 决定 企 业 管 理者 ，形 成权 力机 构 、 决 策机 构 、 监 督机 构 和 管 理者 之 间 的 制 衡机 制 。一 般 说 来 ，完 善 企 业治 理 结 构 要求 建 立 起 科学 的激 励 和 监 督机 制 。
要注 意两 方 面 ，一 是这 一 机 制 设计 要 从 实 际 出发 ，适 应 公司 的行 业 和 规模 特 点 ：第 二是 激 励 和 监督 要 配 合得 当 。对 于 国 有企 业 而 言 ，
最重 要 的是完 善 出资人 制度 。
在 市场 经济 条 件 下 ， 国有 企 业 的 资产 必 须 同 其他 所 有 制 资产 样 ，具 有 明 确 的 出 资人 代表 资产 的产 权 要 素 ， 即所 有 权 、经 营 权 、 收益 权 和 处 置权 。
国资 委 作 为 出资 人 代 表 ， 既要 做 到依 法 行 使 股 东 的权 利 ，又 要保 证 不 越 位 、越 权 ，对 所辖 国有 资 产 享有 收 益 权 、 重大 决 策 权 和经 营 者 选 择 权 。
同时 ，还 必须 要 建 立 一 定 的 的责 任机 制 。各 级 人 民代 表 大 会 必 须设 立 专 门的 审计 和 监 督机 构 ，对 国有 资本 的经 营 绩 效进 行 评 估 与监 督 。并 且建 立 一 定 的 责任 追 究 制度 ，对 由于 决 策 失误 造 一一同时 ， 国有 资产 也 应 该 具有 一 般 ·144 ·
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U PD A TE[时代经贸 员工 激 励 在 企 业 发 展 中 的 作 用 及 对 策 建 议
吴传真 (安徽理工大学经济与管理学院 ，安徽淮南232001) 【 摘求。本文通过分析企业员工激励存在的问题，提出提高激励效率的若干途径。
【 关键词 】员工激励 ；薪酬
要】随着经济发展和人力资源地位的日 益提高，员工激励成为影响企业发展的重要因素。提高激励水平，增强企业核心竞争力，成为我国企业的迫切需
随着 市场经济 的快速发展 ，员工激 励的作用越 来越重 要，如 何激 励 员工，提 高员工的积极性 和工作效 率，成为企业 的重点关注领 域 。
、 概 述 激 励 是 管 理 心理 学 的范 畴 ， 管 理 心理 学认 为 ：
“ 激 励 是持 续 激发动机的心理过程” 。激励水平越高，完成 目标 的努力程度和 满意度也越强，工作效 能就越高；反之，激励水平越低 ，则缺 乏 完 成 组织 目标 的动机 ，工作 效 率也 越低 。[I
员 工 是 企 业 最 重要 的资 源 ，整 体 员工 的忠 诚 度 对 企 业有 着重 要 的作 用 ，对 企 业 业 绩 具有 重 大 影 响 。
为 了使 员工 产 生 忠 诚 度 ，
企 业 就 要 设 计 合 理 的 、人 性 化 的 分 配 、 嘉 奖制 度 激 励 问题 ，更好 地激 励 员 工 ，才会 在 市场 竞 争 中获得 优 势地位 。
美 国 哈 佛 大 学 的詹 姆 斯 教 授 在 对 员 工激 励 的研 究 中 发现 ，按 时 计 酬 的分 配 制度 仪 能 让 员工 发挥 20％ - 30％ 的 能 力 ，如 果 收到 充分 激 励 的 话 ， 员 工 的能 力 可 以发挥 出80％ - 90％，两 种情 况 之 间 60％的 差 距 就 是 有 效 激 励 的 结 果 。
因此 ，企 业 要 对 员 工进 行 持 续 有 效 的 激 励 ，提 高 员工 的 工作 绩 效 ，最终 促进 企 业 的长 久发 展 二 、员工 激励 问题 分 析 ( 一 ) 培 训体 系不 健 全 ，缺 乏积 极地 引导 对 于 新 员 工 来 说 ， 要尽 快 适 应 并 胜 任 工作 ，除 了 自 己努 力 学 习 ，还 需要 公 司 提 供 帮助 。对 于 在 岗的 员 工来 说 ，为 了适 应 市场 形 剪 的变 化 ，需 要 根 据 公 司 战略 的调 整 ， 不 断 调整 和 提 高 自 己的 技 能。然而 ，很多公司的培 训体系不够健全，使得很多员工不能 确 立 正 确 的价 值 观 人 生 观 ，使 得 他 们 对 于 企业 工作 的本 质 有 了误 解 ，使 得 他 们 在 做 事 时 不 能确 立 合 适 的 目标 ， 没有 将 个 人 的 目标
与企 业 的总 体 战 略 目标 做 到有 机 的结 ...
篇二：国企人力资源工资一般多少
国企制度】大型上市国企人力资源部各岗位工作职责-经典表格版人力资源部总监工作标准
范
围 本标准规定了人力资源部总监的任职资格、职责权限、工作内容与要求、检查考核等内容。
本标准适用于人力资源部总监的岗位和对该岗位工作的检查与考核。
岗 位 基 本 要 求 专业知识 掌握 LD 行业知识、企业管理知识、人力资源管理知识以及相关技能，熟悉心理学知识，掌握人力资源相关法规。
任职资格 大学本科毕业，中级以上职称。
工作经历 具有 8 年相关领域工作经验，其中 5 年以上管理经验。
能力要求 具有一定的战略思维能力和影响力，以及良好的沟通表达、协调和解决问题能力、组织能力和团队建设能力。
身体条件 身体健康 职责权限 根据公司发展战略，组织分配部门资源，完成人力资源规划、人员招聘与调配、薪酬福利管理、绩效管理、干部管理、人才培训 Training 和开发等各项人力资源管理工作，并进行内部管理，做好团队建设。
组织部门工作计划制定，对于重要工作负责监督实施，指导重大人力资源相关问题的解决。
工作目标 在企业战略指引下，确保人力资源工作计划和目标的有效达成，为企业人才健康发展提供保障。同时促进部门形成积极向上和团结协作的工作氛围，有效培养员工， 促其成长。
岗 位 工 作 要 求 工作 项目 工 作 内 容 与 要 求 招聘 管理 1. 校审公司人力资源规划、计划； 2. 审核公司年度招聘计划； 3. 参与面试，校审拟招聘人员名单； 4. 审核外部借入人员名单； 5. 协调内部人力资源调配。
6.人员招聘配置相关管理要求参见《人力资源配置管理规定》
劳动 关系 管理 1. 审核员工离职申请，并进行离职面谈； 2. 指导处理劳动纠纷。
岗 位 工 作 要 求 薪酬 福利 管理 1. 校审薪酬分配或调整方案，校审薪酬分析报告； 2. 审核工资奖励预算； 3. 校审中层干部和管理部门绩效系数调整表； 4. 校审员工定期调薪审批表； 5. 校审五险二金缴费基数和比例调整； 6. 审核月度绩效工资、单项奖发放汇总表和劳动工资统计表。
7.薪酬管理要求参见《XX 省工资支付条例》、《劳动管理条例》、《薪酬管理办法》等。
机构 及干 部管 理 1. 校核部门及以下组织机构的设置； 2. 指导干部考核，校核干部任职相关文件； 3.干部管理要求参见《领导干部管理规定》。
绩效 管理 校审绩效考核方案和分析报告。
培训Training 开发 1. 校审一级培训 Training 计划； 2. 审核培训 Training 申请和相关费用报销； 3. 审批培训 Training 师资，审核或审批培训 Training 合同； 4. 审核培训 Training 报表。
5. 培训 Training 管理要求见《员工培训 Training 管理办法》（Q/44-205.2.0-01）。
人员 资格 管理 1. 校核专业技术资格评审及聘任的领导机构及工作小组名单； 2. 校核专业技术资格评聘文件； 3. 校审发展新资质的需求； 4.个人资格管理要求参见《员工资格管理规定》（Q/44-205.1.0-06）。
部门 内部 管理 1. 编制部门工作计划并监督执行； 2. 审核薪酬、教育培训 Training 等预算； 2. 对部门成员进行绩效评价和辅导； 3. 组织业务总结与研讨活动； 4. 组织监督部门企业标准化建设和信息化建设。
工 作 接 口 直接上级 副总经理 直接下级 室主任 主要相关方 公司内：各部门 公司外：集团人力资源部
检查与考核 由公司领导按公司《员工考核管理规定》要求，结合上述本岗位工作的完成情况进行检查和年度考核。
记 录 无 附
录 无 起草部门 人力资源部 主要起草人
审 核 人
批 准 人
实施时间 20XX 年 XX 月 X 日
人力资源部培训 Training 管理师工作标准
范
围 本标准规定了培训 Training 管理师的任职资格、职责权限、工作内容与要求、检查考核等内容。
本标准适用于培训 Training 管理师的岗位和对该岗位工作的检查与考核。
岗 位 基 本 要 求 专业 知识 掌握 LD 行业相关知识、人力资源管理知识以及相关技能，掌握人力资源相关法规。
职业 资格 中级以上职称 工作 经历 具有 3 年以上培训 Training 相关工作经验 能力 要求 具有良好的沟通、协调和解决问题能力，具有良好的演讲能力、组织能力、办公软件应用能力及英语听说能力。
身体 条件 身体健康
职责权限 负责培训 Training 管理，人员资格管理、外事管理和人事档案管理等工作。对各项工作，需制定控制标准，检查、分析和评估各项工作结果；总结工作中的失误原因，提出改正措施，定期向上级汇报工作进展情况。
工作目标 完成培训 Training、人员资格、外事和人事档案等管理工作，实现培训Training 的有效性并满足积分达标率、实现人员资格管理、外事管理和档案管理的及时有序。
岗 位 工 作 要 求 工作 项目 工 作 内 容 与 要 求 培 训 开 发 与 管 理 一、培训 Training 计划编制 1.收集一级培训 Training 需求，从组织层面、任务层面和个体层面三个层次对培训 Training 需求进行汇总分析。
2.根据公司发展战略、人力资源规划及培训 Training 预算等，于每年 1 月编制年度一级培训 Training 计划，由主管总经理审核、总经理批准，发放至全公司。
3. 指导各部门编写二、三级培训 Training 计划，并收集汇总。
4.培训 Training 需求调查应关注的重点和培训 Training 计划编制的基本要求，培训 Training 计划模版，可参见《员工培训 Training 管理办法》。
二、培训 Training 项目策划 1.根据一级培训 Training 计划，对各培训 Training 项目进行策划，确定培训Training 目标，拟定培训 Training 的主要内容。
2.制定培训 Training 项目开展的计划和各项工作任务，确定检验培训 Training效果的方法。
3.甄选教师与课程，确保课程设计能达到既定的目标。
4.必要时签订培训 Training 合同,合同签订的相关要求见《公司内采购管理办法》岗 位 工 作 要 求 培 训 开 发 与 管 理 三、培训 Training 项目实施 1.确定并准备培训 Training 项目所需物资。
2.确定老师行程并做好接待工作。
3.组织学员报名并进行培训 Training 过程中的学员管理。
4.进行培训 Training 费用结算、资料归档和登记。
5.指导和校核二、三级培训 Training 和外训培训 Training 申请，指导二、三级培训 Training 实施。
6.培训 Training 费用管理、资料归档和和登记等要求,按《员工培训 Training 管理办法》执行。
四、培训 Training 效果评估 根据培训 Training 开发的目标及特性，选择合适的评估方式对培训 Training项目和参训人员进行培训 Training 效果评估，判断培训 Training 开发项目是否实现了预期的目标，及时发现存在问题并进行必要的调整。评估的方式可参见《员工培训 Training 管理办法》。
五、培训 Training 考核 1.检查一级培训 Training 计划执行情况和二、三级培训 Training 开展情况，确保员工参训率和积分达标率。
2.负责完成各类培训 Training 统计报表。
人 员 资 格 管 理 一、转正定级管理 1.组织见习（初期）期满的员工参加转正定级考试及考核，办理转正定级手续。2 组建初次专业技术资格考核认定工作小组。
3.转正定级工作程序及考试相关规定见《员工资格管理规定》 二、专业技术资格认定、评审及职务聘任 1.组建专业技术资格评审及聘任的领导机构及工作小组。
2.组织年度专业技术资格的考核认定及申报工作。
3.对专业技术资格进行发文聘任，负责聘期管理。
4.将《专业技术资格评审/认定表》归档。
5.更新人力资源管理系统中专业技术资格的数据。
6.专业技术资格认定、评审及职务聘任工作程序见《员工资格管理规定》；专业技术资格认定、评审条件按《XXXX 有限责任公司专业技术资格管理办法》执行。三、执业资格评估管理 1.结合公司经营资质及业务发展的需要，对需要重点储备的个人资格进行梳理，并组织相关人员报考。
2.及时通知/组织相关资格考试。
3.及时完成各类注册证书的初始注册、变更注册和延续注册。
4.及时组织各类执业人员参加继续教育。
5.组织重点资格考前培训 Training 工作。
6.准确、完整记录各类数据，并及时更新资质管理系统里的信息。
岗 位 工 作 要 求 人 员 资 格 管 理 四、奖励与津贴 1.对取得公司经营资质所需要的注册师执业资格的员工，经确认后，按规定发放一次性奖励。
2.对取得公司经营资质所需要的注册师执业资格的员工，按规定发放月度津贴。3.根据科信部提供的信息，对专利专有技术负责人发放月度津贴。
4.专利专有技术的月度津贴发放标准按《员工资格管理规定》办理。
档 案 管 理 一、档案鉴别与整理 1.编制年度档案工作计划。
2.负责员工档案材料的鉴别、收集、无需归档材料的销毁。
3.编制档案四角号码，制作档案标签。
4.负责档案材料的整理成册。
5.档案收集、鉴别及分类标准，参考 “关于印发《干部人事档案材料收集归档规定》的通知”的要求执行。
二、档案借阅管理 1.配合各类档案借阅，如公证处、发展新 D 员、干部调动前考察等需要查阅档案，做好借阅登记。档案借阅需填写相关借阅表格，借阅手续按《人事档案管理办法》执行。
2.办理员工退休手续时，提交档案至社保局查阅。
3.预备 D 员转正前，将相关档案材料暂时移交至 D 群工作部，并要求接收方进行签收，待预备 D 员转正后再收回档案材料。
三、档案证明开具 严格按照档案所记载情况为员工开具各类证明，如家庭情况证明、政审等。四、档案接收与传递 1.开具调档函，做好新员工档案接收。
2.对已离职员工，经审查符合档案转出要求，按《人事档案管理办法》的规定填写档案寄出审批表。整理员工相关材料，经机要渠道传递档案。
五、档案清理与维护 1.做好年度档案清理、盘查，及时更新档案清单，整理在职、退休、死亡人员清单。
2.对已离职但未将档案转走的人员，催促其将档案转走。
外 事 管 理 一、外事计划编制 1、编制年度外事计划。
二、外事统计 1.完成外事任务统计报表，并在年底进行统计通报。
2.进行各类证照(Certificate)的统计。
岗 位 工 作 要 求 外 事 管 理 三、证照(Certificate)管理 1.完成各类证照(Certificate)的分类。
2.对员工公务证照(Certificate)进行保管、登记、信息维护，并办理借用、转移、销毁等事务。
3. 根据 XXXXX 集团有限公司关于《对领导人员因私护照（通行证）集中管理的通知》，将领导班子成员私人证照(Certificate)送交中国能源建设集团有限公司保管，对信息进行登记和维护，并协助办理借用手续。
四、私人证照(Certificate)报备 1、根据 XXXXXXX 要求，及时完成各级人员私人证照(Certificate)报备工作； 2、负责报备人员的新增、变更和撤销工作。
五、办理因公出国/境事务 1、根据《公务出国境管理规定》，完成各类持公务证照(Certificate)公务出国境任务。
2、完成持私人证照(Certificate)公务出国境任务申报工作。
3、完成领导班子成员私人出国境任务申报工作和证照(Certificate)借出工作。
4、根据《对领导人员因私护照（通行证）集中管理的通知》，完成领导班子持私人证照(Certificate)出国境的申请、报备、借用及归还因私护照等工作。
5、负责归国团组补助证明的开具工作。
工 作 接 口 直接 上级 培训 Training 开发室主任 直接 下级 无 主要 相关 方 公司内：各部门 公司外：培训 Training 机构等 检查与考核 由培训 Training 开发室主任和人力资源部部长按公司《员工考核管理规定》要求，结合上述本岗位工作的完成情况进行检查和年度考核。
记 录 培训 Training 计划表、培训 Training 申请表、员工培训 Training 档案、培训 Training 班签到表、持因私证照(Certificate)出国(境)公务审批表、出国(境)前教育学习登记表、查(借)阅人事档案审批表 附
录 无 起草部门 人力资源部 主要起草人
审 核 人
批 准 人
实施时间 20XX 年 XX 月 X 日
人力资源部培训 Training 开发室主任工作标准
范
围 本标准规定了培训 Training 开发室主任的任职资格、职责权限、工作内容与要求、检查考核等内容。
本标准适用于培训 Training 开发室主任的岗位和对该岗位工作的检查与考核。
岗 位 基 本 专业 知识 掌握 LD 行业相关知识、人力资源管理知识以及相关技能，掌握人力资源管理相关法规，熟悉管理知识和一定的心理学知识。
职业 资格 大学本科毕业，中级以上职称
要 求 工作 经历 具有 5 年以上培训 Training 开发相关工作经验 能力 要求 具有良好的沟通、协调和解决问题能力，具有良好的组织能力、团队建设能力。
身体 条件 身体健康 职责权限 负责组织完成培训 Training 管理、人员资格管理、外事管理和人事档案管理等工作，并进行内部管理，做好团队建设。
组织室内工作计划制定，对于各项工作负责监督实施。
工作目标 合理组织室内资源，确保工作计划和目标的有效达成，确保团队形成积极向上和团结协作的工作氛围，有效指导员工开展工作，促其成长。
岗 位 工 作 要 求 求 工作 项目 工 作 内 容 与 要 求 培 训 开 发 与 管 理 1. 编制公司培训 Training 年度预算。
2. 查阅一级培训 Training 需求分析结果，校核一级培训 Training 计划。
3. 校核重大培训 Training 项目策划，审核一般培训 Training 项目策划。
4. 校核培训 Training 师资。
5. 校核培训 Training 合同。
6. 监督检查培训 Training 实施过程，参与老师接待。
7. 监督检查培训 Trai...
篇三：国企人力资源工资一般多少
1人力资源1、引言国有企业人力资源管理模式中存在的局限性主要集中于员工管理机制与薪酬分配制度两个方面。国有企业由于员工管理机制比较落后在人才选拔上重视人的资历和稳定性 , 有时候甚至依靠行政关系来决定是否录用员工，而在薪酬分配制度方面，国企实在是相当落后，目前依靠考勤与工龄制度来分配员工薪酬的国企依然为数不少，国企改革陈旧的人力资源管理模式紧迫而且非常有必要。2、国企人力资源管理模式的局限性企业人力资源的管理成效 , 对国有企业中长期的经营发展有着决定性影响。现代经济背景下，国企的生存与发展受众多因素影响和制约 , 其中最重要也是最根本的因素就是企业人力资源管理。2.1 不科学的员工管理机制2.1.1 员工聘任方式欠缺规范性大多数国有企业对员工聘任制的实施形式化 , 考核标准非常不明确 , 主要采用行政式的选拔方式 , 或者挂靠人脉关系进行选拔，这导致人为的主观因素较多 , 在选人用人的时候容易造成能力强合适该岗位的人才得不到录用，专业技能不强不合适该岗位的人却因为挂靠关系的原因得到了录用。这样会造成人才流失，庸才依附的严重后果，不仅不能给国企带来效益，还加重了内耗的负担。2.1.2 员工培训方式单调低效我国国有企业员工培训方式通常遵循开会讲授、组织讨论、演讲陈述的模式运作 , 缺乏实际的演练、实验等其他科学的培训手段。多数国企存在培训会议很多的情况，不是说多给员工提供培训机会不好，而是培训会议要强调效益而不是单纯的增加培训次数，只注重培训流程，简单完成培训的内容，忽视员工素质和能力提高的培训环节。而对于员工心理素质的训练，国企更不重视。由于培训形式枯燥单调、不合理 , 没有考虑到国有企业人员的年龄、心理特征 , 重理论不重实践 , 造成培训效果低，没有达到预期的培训目的。2.1.3 员工工作考核不严格工作考核一直都是人力资源管理的重要内容，目前 , 虽然国有企业的员工考核制度有了较大的改进 , 但由于受到传统观念的束缚，缺乏科学系统的考核实施办法 , 国企对员工的考核也只是流于形式。国企对员工考核的内容通常是工作思想、出勤、工作成绩、工作态度等方面，很少考核员工业务能力与技能创新方面的内容。考勤办法一般依靠员工自觉填写标准版的考核表，考核表是国企针对员工岗位职责与相应技能而制作的，员工只需要按时在表格签到并且填写当日工作情况就可以通过工作考核。有些员工由于觉得这种考核办法太枯燥无意义，甚至会把考核表提前一次性填写完整，或者等到上级要检查考核表情况的时候才一次性将所有日期的考核情况都补写上去。这样的考核方法不仅不科学而且没有成效，调动不了员工的积极性，有的员工还会因为这样的考核制度而在外做兼职赚外快，有时候遇到与工作时间冲突的时候甚至宁愿临时调休或者找人替代自己工作。2.1.4 员工对国有企业的依附性太强对于社会普通大众来说，国有企业的工作相对于私营企业来讲就是铁饭碗工作，无论是钢铁企业还是建筑企业甚至是银行，国有企业的员工对企业的依附性都是很强的。当一个员工被国企录用之后，企业需要负担该员工的工资、住房、医疗、保险甚至子女教育等，员工工龄越长，工资越高，获得的福利越多。这种终身雇佣制度在现代社会已经失去了上个世纪七八十年代人员稳定的需求优势，转而变成国企越来越沉重的负担。在社会上很少听说国有企业的员工因为岗位竞争激烈或者考核业绩不达标被企业辞退，一般人选择国企就是看中国营企业相对稳定的人事聘用制度，只要员工不犯大错误，企业一般不轻易辞退员工。这造成什么影响呢？最直接的弊端就是不利于员工工作效率的提高，深一层次就是不利于提高国营企业用人管理机制的灵活性与竞争性，阻碍企业的健康发展。2.2 不合理的薪酬分配制度相对平均主义是国企薪酬分配制度的特点，无论是改革开放以前还是改革开放以后，国企的薪酬制度都是与员工学历、工龄、年龄挂钩。2.2.1 劳动报酬定位不分明。目前，国企的薪酬分配制度已经得到了改进，不再实行国家统一安排职工升迁以及直接确定职工工资的一级分配体制，开始实行有定额劳动，按照完成定额的情况来分配工资奖金。但是，由于多数国企在定位“定额劳动报酬”与“超额劳动报酬”的时候界限分得不是很清明，在薪酬分配制度上偏向于沿用传统的等级工资制度，只有劳动津贴才能得到比较灵活的分配。因此，在这种薪酬分配制度下工作的企业员工普遍出现懒于创新工作方法，不屑于提高工作效率，只安于完成分内的事情，对于其他不能提高工资没有实际利益的工作疲于应付。2.2.2 按上班时间分配工资。在某些国企里面，目前依然依靠员工出勤来给定工资，员工只需要在岗位上按规定时间值班，其他都没有太大关系。这种按上班时间分配工资的制度大大降低了员工的积极性，有的员工甚至为了减少业务出错率而故意降低工作效率，造成工作量积压，业务整体办事能力下降，企业服务质量急速变差，甚至屡遭客户投诉。而由于国企员工管理制度普遍偏于人员稳定的特性，这些造成企业客户流失的员工并不会被辞退，反而由于被投诉遭到企业批评而迁怒于那些投诉服务差的客户，工作上更加不尽心，只要前来办业务的客户不主动咨询，这些工作人员就不会主动告知对方相应的需要注意事项。因为无论他们工作做了多少，工资都是按照时间来分配，不会因为做的业务量增多而增加工资。3、优化国企人力资源管理模式的策略研究3.1 人员录用引入竞争机制国企人力资源管理模式的局限性及其对策探讨莫为文广西建工集团建筑机械制造有限责任公司 摘 要：建立科学高效的人力资源管理机制 , 合理优化配置人力资源 , 充分调动企业员工工作的积极性和创造力 , 是国营企业赖以生存和发展的关键。论文针对目前国企人力资源管理模式存在局限性的问题，主要从员工管理机制以及薪酬分配制度两大方面做详细的探析，为优化国企人力资源管理模式提出一些建议。关键词：国企；人力资源管理；局限性；策略
212qywhzzs@163.com优胜劣汰是大自然的生存法则，无论是动物，还是植物，都会面临竞争，面临优胜劣汰的命运。国企在社会经济高速发展的浪潮中同样也面临着众多私营企业、外资企业、混合企业的竞争，如果不竞争就会在等待中耗尽资源慢慢走向死亡。为此，国企的生存与发展首先需要引入人员录用的竞争机制。二十一世纪是人才竞争的社会，国企应当建立就业服务中心，面向社会大众招收人员，采取公开面试的方式，择优录取。3.1.1 实习期。国企录用新员工，为了保证企业员工服务质量，国企对新录用的员工应该进行岗前培训，通过培训考核才有资格开展业务。新员工实习期间的工作表现以及工作创新能力是作为国企是否予以转正的衡量标准，一般来说，新员工实习期不能太长，三个月为宜，最长不超过六个月。因为实习期过长可能会导致新员工对自己工作能力的怀疑，进而对工作的热情度下降，由于不知道是否会最终被录用，在工作上可能积极性不是很强，甚至可能导致员工萌生跳槽的想法，不利于企业人才培养与发展。3.1.2 转正期。成为正式员工后，企业应该给新员工进行专业的岗位技能测评，根据新员工实习期的综合表现安排到适合他的岗位上工作，并且开始适用正式员工的管理制度，享受正式员工的薪资福利待遇，有清楚明了的晋升渠道，在工作考核上实行更严格的考核办法，不仅正式员工之间存在岗位竞争，与实习新同事之间也存在竞争风险，随时可能被淘汰或者取而代之。企业要不断完善员工的职位评审聘任考核制度， 分别按月、 季度、 半年度、年度进行分期考核，以便筛选出适合留在企业发展的人才，剔除不适合企业任用的员工，减少内部消耗，降低人事成本，提高企业整体工作效率与服务质量。3.2 完善人事管理制度国有企业人力资源管理是整个企业人事调动的重心工作，良好的人事管理制度可以有效协调并维护好员工的工作积极性。从目前国有企业人力资源管理模式的局限性出发，建立一套完整系统高效的员工管理机制，增加企业员工进入门槛，建立内部开放竞争制度、明确的岗位考核制度、专业技能培训制度、业务服务竞争制度，从各个方面对员工进行综合考评，力求把人事管理做到精、简、高效。3.3 完善薪酬管理制度一个好的企业不会发展到让员工吃不饱穿不暖的地步，员工对企业忠诚是建立在与企业共荣辱的思想基础上，国企完善薪酬管理制度是留住人才促进企业发展的重要策略。3.3.1 综合贡献决定工资水平。国企应该引入“以业绩论英雄，以贡献定回报”的薪酬管理机制，把业绩高低与奖金大小相关联，以员工对企业所做出的贡献来分配工资待遇，让员工从两个大方面去满足对加薪的需求。业绩考核评定出员工完成的业务量、工作量，而贡献才是真正体现员工对企业的价值，员工的贡献越大，他为企业创造的价值越高，那么也理应获得相应高的工资回报。4、完善员工激励政策优秀的员工需要激励，暂时落后一点的员工同样需要企业激励。国企在员工激励政策上应该摒弃传统的只针对优秀员工予以激励和奖励的政策，相应的引入全体激励的政策。无论员工是优秀也好，稍微落后也罢，一个企业里面总会出现相对优劣同在的情况，因为最优秀的永远只有一个，最差的也同样只有一个，而他们的唯一性都是相对于企业内部其他同事而言。因此内部的竞争机制或者激励政策不应该是单纯把员工区分优劣性或者区分薪资回报的手段，而应该成为企业激励全体员工不断进取的手段。企业应该针对内部员工与外部同行企业的员工同时期完成的业务量、工作量进行比较，对那些内部竞争稍微落后，外部竞争处于优势的员工也进行相应的奖励，以此促进企业员工的整体素质的提高，满足员工的不同需求，使得员工感恩于企业的激励与培养，对企业的忠诚也会因此而根植于心。5、结语虽然国有企业人力资源管理模式中存在很多局限性，但是只要国企不放弃积极进取、不断创新的精神，敢于打破常规，相信未来国企会发展得越来越好。参考文献 :[1] 湛华 . 国有企业人力资源管理模式改革探讨 [J].2008,(8):9-11.[2] 刘坚 . 国有企业人力资源管理的现状与对策 [J].2011,(3):3.[3] 张旭东 . 我国国有企业人力资源管理问题研究 [J].2007,(2): 1-2.由于现代社会市场经济的快速发展，各个企事业单位在竞争激烈的市场中面临着持续稳定发展的问题，再加上在工作中逐渐分工细化，人才在事业单位的发展中起到了重要作用。人本理念也得到了充分的体现。总体来说，人本管理要求在开展人事劳资工作时注意关注人的具体需求，改善员工的工作和生活环境，激励员工的精神需求。创建出更好的体制来为员工服务，为单位服务。下面，本文将从人力资源流动为入手点深入剖析人本理念在人事劳资管理中的应用。一、人事劳资管理对人力资源流动的影响人本理念即以人为本的劳资管理理念，就是在人事资源管理中应该注重人的因素。人力资源是企业财富的创造者，而如何激励人的工作热情，决定了企业能否提高生产率，能否增加企业的经济效益。现代人事劳资把人本理念运用到了工作当中，把人的位置放在了主要的位置，并通过人力资源投资的方式培训人才，实现人才和事业的共同发展。人才的合理利用则是建立在人力资源性质中的能动性与个体独立性之上。用马克思唯物主义观点来看，人力资源的能动性与其个体独立性从根本上将每一个人都分成了不同的资源单位。而对于企业来说，需要更多的思考如何合理管理人力资源，处理好劳资关系。中国的经济实力比较强， 决定了在中国的GDP持续快速增长。人事劳资管理对人本理念的应用娄忠文
云南文山总段富宁公路管理段摘 要：随着经济的发展，人力资源逐渐成为企事业单位在生产经营中重要的决定因素，因此人事劳资管理工作也成为了当前人力资源管理的关键所在。然而目前人事劳资管理有许多地方值得探索，其中，“以人为本”理念的应用就显得尤为重要。本文就以人本理念为出发点，探索人事劳资管理对人本理念的应用问题。着重于研究劳资环境与管理体制的建立和人本理念的贯彻问题。关键词：人本理念；人事劳资；管理体制；内业管理
国企人力资源管理模式的局限性及其对策探讨国企人力资源管理模式的局限性及其对策探讨作者：莫为文作者单位：广西建工集团建筑机械制造有限责任公司刊名：企业文化（下旬刊）英文刊名：Culture Orporate年，卷(期)：
参考文献(3条)参考文献(3条)2014(5) 1.湛华 国有企业人力资源管理模式改革探讨 2008(08)2.刘坚 国有企业人力资源管理的现状与对策 2011(03)3.张旭东 我国国有企业人力资源管理问题研究 2007(02)
引用本文格式：莫为文 国企人力资源管理模式的局限性及其对策探讨[期刊论文]-企业文化（下旬刊）
2014(5)
篇四：国企人力资源工资一般多少
热点关注 ‖REDIAN GUANZHU基于市场化转型的国有企业人力资源管理变革方向( 江西省华赣环境集团有限公司,江西南昌
330096 ) [ 摘
要 ] 在经济体系全球化、一体化的发展局势下，国企作为国民经济的支柱性产业，应充分发挥宏观经济调控的作用，不断创新内部管理形式，优化人力资源管理机制，加快市场化转型步伐。在激烈、复杂的市场竞争中，需要国企在深入、全面掌握市场经营、政策调整、行业发展等方面变动情况的基础上，动态分析企业内部人才培养、管理与引进的需求，立足发展实际，不断加强人才队伍的建设投入，通过转变人力管理思维，积极应对市场化转型的影响；加强国企特色文化的建设，提高职工队伍的综合素养；建立健全绩效管理机制，合理调整薪酬待遇；科学设定工作监督与考核方式，将考核结果与奖惩机制进行有效对接等策略，提高人力资源的整合效率，为国企市场经营新形势下的长效、稳定发展提供可靠的人才保障。 [ 关键词 ] 人力资源管理；绩效考核；文化建设；变革方向；有效对策 [ 中图分类号 ] F272.92
[ 文献标志码 ] A [ 文章编号 ] 2095-168X(2022)11-0010-03严恒洁一、引言现代经济管理体系的不断建设与完善,为经济产业的市场化转型提供了有利的条件,国企在市场经济改革的关键时期,应紧跟政策号召,针对原有生产经营效率低下、管理机制不灵活、市场竞争力不强的问题,采用科学合理的改革战略,从内部管控机制的优化建设层面出发,引进现代人力管理技术、理念与方法,构建公平竞争、能力导向的用人制度,积极探索高效的人力资源配置模式,推动国企人力管理体系建立健全。二、基于市场化转型的国企人资管理体系变革方向（一）构建人与事的协调管理关系国企在推进人力资源管理体系优化变革的过程中,应将工作重点放在平衡职工群体利益与国企长效发展效益之间的关系上,结合企业阶段性经营发展规划,协调人与事之间的关系,在全面、有序贯彻国企生产、销售等方面经营目标的同时,为职工个人的发展提供帮助。国企现代人力资源的规划与管理不仅需要解决人与人之间的矛盾,更需要体现出人本管理理念,以发挥职工的潜力为前提,为国企效益创造目标的落实提供治理支持,以期实现个人与企业共同利益的协调发展。（二）人力资源配置结构更高效国企职工组织管理与引进配置模式相较于其他的经济组织有着较大的差异,形式相对呆板,部分企业存在人员冗余、激励机制设置不合理、职工工作积极性不强等问题,不仅导致生产经营效益目标难以实现,还在一定程度上造成资源的大量闲置、浪费。以市场化转型建设为目标,对人力资源综合调配与管理体系进行优化改革,能够通过过程追踪、实时监督、远程操控等信息技术的合理应用,推进常规工作管理目标的有效落实。同时,企业结合职工不同发展需求对绩效考核、薪酬待遇等制度进行调整,还可以进一步推动人力资源整体配
11REDIAN GUANZHU‖热点关注置结构的高效化建设,以市场竞争为导向提升人力资源管理质量,充分解决传统管理中存留的结构、效率、质量等方面的问题[1] 。（三）多样化的人才队伍建设形式当前,经济发展格局的复杂变化,使得原有的人才培养与引进模式需要进行对应性的调整,才能更好地满足国企市场化转型的战略需求。现代人力管理机制将企业长效发展战略目标融入管理体系中,在人力配置合法性、合理性的逻辑基础上,采用形式多样、管理灵活的人才队伍建设模式,将管理的对象从劳动生产要素逐步转移到人力资本要素上,强调微观管理与宏观战略目标协调一致。与此同时,委任制、聘任制等多样性的用人模式,使得人力资源的规划、管理更科学,可以基于各岗位的实际用人需求,设置对应的招聘、培训管理标准与要求,满足国企多元化的人才队伍建设目标。三、市场化转型形势下推进人资管理体系创新改革的有效对策（一）转变人力管理思维，积极应对市场化转型的影响经济发展局势不断变革的市场环境中,以市场化转型为改革目标,推进国有企业现代化人力管理体系建设,需要国企管理与决策者正确认识市场化经营环境的特点,在充分掌握企业经营特点、组织管理结构、职工规模等方面情况的基础上,转变人力管理思维,加强对现代人力资源规划、配置理念与技术的学习,全面贯彻人性化管理原则,以职工差异化发展需求与岗位工作要求协调为指导,做好资源配置工作。为在人力管理实践工作中合理融入企业长效发展的战略目标,一方面,企业应提升对高素质人才引进与培育工作的认识,深度挖掘人力资源的内在价值,通过制度建设、文化建设,引导职工全面发挥自身潜能；另一方面,国企应做好宣传教育工作,鼓励领导、管理人员积极学习先进的管理知识,动态掌握经济政策的变动情况,在创新理念的指导下,开展人力管理体系改革实践工作,理论与实践结合,从全局发展、统筹兼顾的角度出发,优化人力资源的整体配置结构,为企业经营发展战略规划的有序、高效落实夯实基础。（二）加强国企特色文化建设，提高职工队伍综合素养1. 在人才队伍培训教育中融入文化建设内容。高素质职工队伍的培育建设是人力资源综合管理的重要内容,在开展培训活动的过程中,管理部门不仅应加强职工队伍专业能力、实践经验、团队协作等综合素养的强化培育,还需要从企业不同生产、管理、销售等业务环节人才需求层面出发,在教育培训工作中融入企业文化建设内容,加强安全生产、经济政策、行业发展形势、经营特点、企业发展优势等知识的普及,引导职工树立起端正的职业责任观念,养成自主学习的良好习惯,拓宽自身的知识面,认真负责地完成工作任务,发挥更大的职业价值。与此同时,在推进人才培训与文化建设协同发展的过程中,国企应深入挖掘自身的品牌、历史价值,集中整合自身文化传承发展优势,增强企业文化软实力,并在此基础上提升职工群体对企业的认同感,让职工在认同企业管理制度改革战略的基础上,积极贯彻制度变革内容,全面提高国企在复杂竞争市场的核心竞争力。2. 组织多样性的文化宣传活动。在开展文化建设活动的过程中,国企应围绕特色文化建设的主题,组织多样性、新颖性的宣传教育活动,潜移默化的渗透积极的价值观念。新形势下,国企人力资源传统管理模式已经无法适应市场化的经营需求,在推进人力管理体系变革的过程中,将管理制度建设与文化建设、经营战略建设的目标统一起来,开展多元性的宣传活动,能够针对性的提升教育活动的成果。为此,在文化宣传活动中,一方面,国企应以综合性人才的培养为目标,坚持人本管理思维,突出企业文化的核心价值,注重职工思想认识、价值观念的正面引导,确保职工兼具职业能力与职业素养；另一方面,管理部门应合理运用大数据、移动互联等技术,依托于 APP、微信、微博等移动平台,创新文化宣传形式,发挥领导干部、管理队伍的先锋示范作用,为人力资源综合管理机制的改革奠定思想基础。（三）建立健全绩效管理机制，合理调整薪酬待遇1. 明确绩效管理的整体目标。在绩效管理制度的改革过程中,一方面,国企应明确市场化转型时期绩效管理的整体目标,平衡职工个人发展诉求与企业长效发展之间的关系,实现各尽其能、各展其才的管理目标。国民经济市场化发展,使得企业间竞争、合作形式不断变化,在人力管理方面,管理核心逐步从劳动生产要素转移到人力资本要素方面。为此,在绩效指标体系的设定过程中,企业应在全面、动态掌握职工群体差异化的发展诉求、工作能力、性格特点等条件的前提下,注重对职工能力、态度、心理等素质的综合考察,不断完善指标体系的建设；另一方面,基于人本管理理念,采用刚性约束与柔性管理结合的方式,灵活、科学开展绩效管理工作。在调整薪酬待遇时,将薪酬按照固定薪酬、
12热点关注 ‖REDIAN GUANZHU绩效薪酬、福利待遇、岗位补贴等性质进行划分,绩效工资通过绩效予以体现,而对职工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上,发挥绩效制度应有激励作用[2] 。如,国企可以引进 KSF（又称绩效全绩效模式）,将职工薪酬待遇与国企发展战略目标融合起来,设置绩效指标体系,平衡各项指标的权重,提高绩效管理的质量。2. 构建完善的内部激励体系。现代经济体系的建设迈入关键时期,国企基于自身组织结构、经营特点、发展战略等情况制定人力管理规划时,应构建完善的内部激励体系,引导职工树立起自主学习、创新实践、认真负责、求真务实的工作理念,在实践工作中发挥创新创造能力,调动自身潜能解决工作问题,为企业经营效益的提升提供智力支持。与此同时,在实施内部激励制度的过程中,应以人力、财力、物力的协调配置为基础,保证薪酬待遇的公平性、绩效管理的效率性,针对性的解决国企人员冗余、管理制度僵化、论资排辈现象严重的问题,通过引进市场化竞争机制,激发职工的工作积极性与主动性,全面增强企业效益创造的实践能力。此外,国企还可以通过激励清单的设置,为职工提供自主选择的机会,发挥国有企业人性化关怀的作用,鼓励员工在自身的岗位上创造更大的价值,切实达成自己的所需所求和职业愿景。（四）科学设定工作监督与考核方式，有效对接考核结果与奖惩机制1. 制定清晰、科学的考核标准,提升职工对考核结果的认同感。在对职工的工作成效进行评估与考核的过程中,国企应对原有的考核标准进行调整,制定考核更具体、形式更灵活的考评模式,保证考评过程的透明化、考核结果的权威性。具体来讲,在制定工作考评体系时,需要针对不同生产经营岗位业务需求的差异性,包括工作性质、技术等级、工作时间等情况的不同,对考核内容进行层次化的整合、划分,保证工作考核的全面性与具体性。如,部分企业引进的三工考核模式,将职工群体划分为优秀职工、合格职工、试用职工三个等级,薪资、待遇、福利等级不同,按照工作业绩考核的成果进行划分,在下一阶段考核中,根据结果进行动态转换,各组成部分互为支撑、各有侧重。动态流转的实施让企业的绩效考核更加公平公正,也可以激发职工的工作热情和积极性[3] 。2. 量化绩效考核结果。市场经济的现代化管理体系建设与信息技术的突破式发展为人力资源体系的优化改革提供了动力。其中绩效考核作为人力管理的关键内容,即是激发职工积极参与生产经营活动的重要激励制度,同时,也是企业评估职工个人能力、发展前景的核心依据。因此,国企应合理对绩效考核结果进行量化,合理运用工作考核成果,对人才画像、地图进行描绘,并以此为基础制定人才引进、培训、配置方案,提升国企内部资源整合的效率。在探索高效人力管理路径的过程中,国企还应加强现代技术的应用与推广,建立覆盖工作活动全过程的监管机制,将激励机制的实施情况全面纳入到内部管控体系中,围绕激励机制整体全过程的实施情况加强风险的排查,建立风险识别、人才预警机制[4] 。动态收集、掌握职工个人情况、企业生产经营规划等方面的变化,提升人力资源相关管理数据的整合效率,为考核成果的量化分析与奖惩机制的灵活实行提供帮助,打破国有企业传统人力资源规划与管理制度的局限性,提高人力资源管理体系的整体建设质量。四、结语市场化转型发展的竞争环境中,国企应把握住发展的机遇,立足自身发展实际,从优化内部控制的层面出发,不断探索人力管理制度优化调整的方向,为长效发展战略的全面、有效落实奠定基础。在引进市场化竞争机制时,国企要充分认识到转型时期不同岗位人才需求的变化,转变人才教育、培训、引进的理念,加强企业文化建设,优化调整绩效管理、工作考核机制,进一步加快国企市场化、现代化经营发展的步伐。参考文献：[1] 李修伟 . 国企人力资源市场化配置的探索与思考 [J]. 企业文明 ,2021(8):2.[2] 胡艳 . 转型中的国有企业人力资源管理变革研究 [J]. 经济与社会发展研究 ,2020(11):1.[3] 陈海燕 . 国企改革背景下国有公司人力资源配置研究——以成都市 X 区属国有公司为例 [J]. 现代经济信息 ,2020(6):2.[4] 隆海旭 . 探讨新时期国有企业基层人力资源管理对策 [J]. 商业 2.0（经济管理）,2021(3):1.（责任编辑：舒 慧）
篇五：国企人力资源工资一般多少
如何提升国有企业人力资源管理◆ 王军伟(陕西延长石油矿业有限公司)【摘要】企业的发展离不开人。“ 以人为本” 如今已贯穿到各行各业。人是一切生产力的根本，是一切价值创造的主体，是真正推动历史发展的动力，是提升企业形象，促进企业发展的根本动力。时代的发展，使人的因素发挥的更淋漓尽致，由此各企业对人的重视程度都得到了不同程度的提高。但是作为一种管理——人力资源管理，却不尽客观。本文试着就国企中人力资源管理的提升进行的浅析。【关键词】国企人力资源管理提升人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、调控和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。它是根据企业发展战略的要求，有计划的对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、等一系列活动，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训和开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代化管理方法，对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。一、国有企业现阶段人力资源管理存在的现状及问题1．人力资源管理观念淡薄，缺乏人力资源管理的意识。我国长期以来是以计划经济体制为主，尤其是国企受国家宏观调控影响深远，由此国有企业领导人就形成了一种固有的观念：重物质、资金、技术而对人力资源管理重视不足。很多国有企业老总把人力资源的管理看的很简单，认为人力资源管理就是招聘人，负责调配人的部门，把人力资源管理定位为人事管理，而完全忽视了人作为有能动性的主体所起的作用。从而造成人才的浪费，流失，以致影响到国有企业的健康发展。2．人力资源管理水平不高，缺乏相应的管理人才，缺乏相应的素质修养。部分国有企业的人力资源管理部门严重缺乏专业的人力资源管理人才。很多企业设立人力资源部，仅是把这个部门当成招聘专用的部门，也并不引进专业人才来管理人力资源部，管理人力资源部的管理人员严重缺乏相应的专业知识，没有掌握人力资源管理的基本理论和操作技能。并且在人力资源管理过程中，存在很多有失公平、公正的做法。论人情关系、因人设岗、走后门现象屡有发生，在人员考核和业绩评价方面也缺乏科学化、规范化、标准化的绩效评价。还有些人力资源管理工作者，原则性不强，经常随波逐流。这些做法在大部分员工中都产生了极坏的影响，也严重消弱了人力资源管理部门的权威性与可靠性。3．对人力资本投入严重不足。对人力资本投入不足的一个根本原因是国有企业老总对人力资源管理工作认识不足，不能将人力资源管理上升到战略的高度来对待。人力资源管理不仅是负责招聘员工，分配员工的部门，它还应负责员工的培训、考核、激励，调动员工积极性，发挥出员工的潜力，最终为国有企业创造价值。它1i 寓是在利用一部分投入来开发员工智慧，提高员工个人意识，为企业创造更多价值。而目前我国部分国有企业管理人员严重缺乏人力资本投资的观念，只关心眼前。也有很多国有企业害怕，人才流失而不敢进行培训，怕花了大钱培训出来的人才跳槽，他们缺乏一种敢为天下先的魄力，他们缺乏一种人力建设的长期规划意识。人力资本投入的不足还表现在对培训的敷衍化，对培训的漠视化，有些国企为了提升自己的形象，组织员工进行培训。但培训方式过于老旧，培训内容空洞。枯燥，不能很好的与实际相结合，不能达到通过培训提升员工素质、意识的真实目的。4．部分国有企业人力资源管理方式陈旧，手段低下。在调动员工积极性上，多数国企只注重物质鼓励，比如奖金、福利、住房等激励手段。诚然，激励员工，调动员工工作的积极性确实离不开物质奖励，但物质奖励不是唯一。由于国企里分配过程中平均主义仍然存在，很少采用与职工工作内容，工作性质有关的激励有段，使得员工降低了工作的兴趣与主动性。5．部分国企管理权力过于集中，使管理模式单一化，不利于竞争与个人才能的发挥。国有企业机构都较庞大，各行业，各部门不能根据自己的实际情况进行有针对性的干部管理监督，从而造成权责分离的现象，这就造成了有权利的不担责，干活的出力不讨好现象的发生。从而阻碍了竞争机制、风气的形成，有能力的人得不到有效的发挥，进而浪费了人才，甚至导致人才流失。6．人力资源作为一种管理，在很多国企中严重缺乏科学的，长远的规划。人力资源管理作为现代企业管理中的一项重要管理方面，是企业为了适应市场经济体系的产物。人力资源的合理有效开发，不但可以提升整个企业的形象，更能通过发挥人的能力，来增强企业的竞争力。但由于国有企业领导人缺乏人力资源规划的意识，企业对未来人才的需求心中无数，不能把人才培养，潜力开发，人才激励，人才管理提升到企业发展战略的高度上来规划。甚至有些国企对人力资源管理的规划过于简单化，程式化，缺乏科学的根据，这都导致人力资源管理不能在国有企业的正常发展中起到它应起的作用。二、提升国有企业人力资源管理的对策1．加强人力资源管理的意识，树立“ 以人为本” 的科学管理理念，从思想上转变对人力资源管理的错误认识。如今市场竞争日趋激烈，如何提高企业在国际市场的竞争力，各国有企业都绞尽脑汁，提高产品质量，提升客服水平，建设品牌路线等等，这些都是可以提升市场竞争力的因素。但人才作为第一生产力，更需要得到重视，只有人才上强于对手，观念上超过对手，才能在竞争中取得可持续性的胜利。人力资源管理需要坚持“ 以人为本” 的思想，国有企业要注意善待自己的员工，注重感情与制度共管，要重视企业员工个人素质，专业水平的培养，注重员工的激励，注重留住优秀人才。胡锦涛总书记指出：“ 坚持以人为本，就是要以实现人的全面发展为目标。” 以人为本，是科学发展观的本质和核心，也是企业发展的核心。首先树立起人力资源管理以人为本的意识，才能继续谈人力资源管理水平的提升。2．建立完善现代化的人力资源管理体系。一个现代化的人力资源管理体系，是能确定企业在什么发展阶段需要什么样的人才，能及时为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，能对企业的153娟万方数据人为资源进行有效的配置，从而保持企业强劲的生命力，增强企业方法要实用，可操作性强等等。的竞争能力。人才资源管理需要一支专业的队伍，一支懂得现代化人力资源管理理论与操作实务的队伍。他们可以自主的去了解公司需要什么样的人才，及时了解并掌握激励员工股的各种原则和方法，懂得怎么去激励员工，提高员工的积极性，他们懂得员工利益和企业利益共同发展才是健康的发展。这样一支队伍是推动人力资源管理的必要条件。3．提升国有企业人力资源管理的水平，需要重视人的培训与开发，加大人力资本的投资力度。人的素质的提高，能力的提升不是上完学。一工作就能以提高、提升的，也不是天生就自然而然就可以提高的。他需要不断的培训，不断地开发，才能最大限度的发挥出人的潜能。国有企业要想在激烈的市场环境下取得生存、发展，在竞争中取得胜利就必须打造一支强有力的队伍，高素质，高水平，高觉悟的员工队伍。培训自然是铸就这样一支优良队伍的很好办法。对员工的培训与潜能开发是人力资源管理工作中非常重要的一环。培训师提升员工素质的重要手段，同时也可以作为激励与留住员工的一种方式。一些发达国家的大企业，成功的企业通过实践均向人们证明：培训是一项回报率极高的投资，任何设备的功能都是有限的，而人的潜力则巨大的。现在的一些著名跨国企业均把员工培训作为自己日常管理极重要的一个方面。加大人力资本的投资，重视培训的实用性，有效性，杜绝用不着不培训，用的着时来不及培训的可悲观念。4．建立具有激励机制，能体现员工个人价值的薪酬体系。激励薪酬体系是人力资源管理的核心问题。建立健全具有激励效果的薪酬体系，需要改革现有的薪酬体系，区别企业中不同类别的人，不同性质工作的人的薪酬方案。是薪酬可以合理的体现出不同岗位上人的不同价值。薪酬体系的设计首先要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平。薪酬方案有很多种，有针对高层的年薪制，有针对特殊人才的股权激励制，有针对营销人员的奖金提成制等等，无论何种方案，无论针对哪个层次的方案，都要通过有效合理的评估，确定各不同层次，不同岗位人员的薪酬标准。薪酬体系是企业管理的重要体系，合理的薪酬体系可以保持员工的平和心态。5．建设合理、科学、规范的绩效考评体系。依靠科学的测评手段对管理人员和职工的工作进行严格的分析和评价，这保证了员工工作的公开性与薪酬体系的合理公平性。它对员工的优劣，任务完成状况，个人能力的体现均具有直观的效果。绩效考评时人力资源管理的重要工具，员工调任、晋升、加薪等一系列行为都与绩效考评结果相关，是提高国有企业工作效率的有效有段。有效的绩效考评需要注意两个方面：一是考评制度要合理，标准要尽可能具体而且可以量化，标准要与工作绩效紧密相连。而是要确保考评的公正，公平。需要考评者有一定的技巧性。绩效考评体系没有十全十美的方法，对于不同的企业来说，需要根据自己的实际发展规模，员工素质等方面来选择适合自己的评估体系。但需要遵循一定的原则：要能体现企业的长远目标，对自己的员工起到正面引导和激励的作用，能客观的反应员工的工作过程与结果，考核6．提升国有企业人力资源管理需要企业做好人力资源的科学的、长远的规划。企业的发展需要有定质量和必要数量的人才。企业的健康，持续发展需要对人力资源做一个长期规划，科学的预算好未来所需的人才数量，所需人员的素质状况。及时补充促进企业发展的新鲜血液，及时组织员工的素质，技能培训。做好人力资源的长期规划，需要细化到各个环节。招聘的人员需要考虑到相应的组织机构，岗位职务标准，定员编制等问题；组织员工培训也要规划好不同层次水平的人，不同工作内容的人需要进行何种样式的培训，而不可使规划过于空洞，过于敷衍化。7．建设企业文化，增强企业魅力，推助人力资源管理的有效进行。所谓企业文化，是指企业已经形成或倡导的共同价值观和行为方式。企业文化具有潜移默化的功能，健康，积极，向上的企业氛围有助于提高员工工作的积极性，提高他们的思想觉悟。一些成功的大型国际跨国公司都是企业文化建设的典范。如通用电气公司，松下电器公司，经专业人士总结，他们之所以长盛不衰，且久享盛誉的原因主要有以下几个：优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。企业文化影响的或换句话说是一种思维方式问题。企业的发展，壮大势必要求形成统一的共识，共同的目标，相同的价值观，企业文化是凝聚人心的必须条件，是提高企业人力竞争力的有力保证。国有企业为了长久的发展，必须重视企业文化建设。良好的企业文化有助于优秀人员的引进，有助于已有优秀人才的截留。三、结语国有企业人力资源管理存在的问题不是一日两日形成的，也不是一天两天可以解决的。它的形成有历史因素，有意识因素，还有一些客观因素。但是为了适应市场经济发展的需要，为了提升整个国民经济的实力。各国有企业首先应该建设现代化的企业发展模式，力图在国际竞争中站稳脚跟。人力资源管理作为现代化企业管理中重要的一环，既要国家宏观的政策引导与支持，更要企业内部有效，有序的变革。建立科学的人力资源管理体系，任重道远，但却并非难题，它需要有一支专业的、高素质的队伍，需要各级领导的大力支持，更需要全体员工的积极参与。科学的人力资源管理体系可以保证现代化管理的顺利实施。参考文献：[ 1] 张润锁．创新人力资源管理实现国企可持续发展[ J ] ．前进，2010，(10)．[ 2] 王保新．中外企业人力资源管理之比较[ J ] ．人才资源开发，2010，(6)．[ 3] 王小迪．国企人力资源管理模式改革的思考[ J ] ．新长征，2010，(6)．[ 4] 王强．浅析国有企业人力资源管理中存在的问题及应对措施[J ]．现代商业，2010，(15)．[ 5] 王蕾．国企人事管理向人力资源管理转变的途径[ J ] ．现代企业，2010，(10)．( 上接第103页) 西洋建筑，首都北京多的是四合院建筑，而闽南人则特别喜欢红色，从砖瓦到地板都大量使用红色，这就是文化。有一定经验的开发商只要认真地进行调查，提升房地产的品位文化，不愁推不出有特色的楼房。总之，房地产品牌的树立和推广对房地产公司来说是一项艰辛而复杂的系统工程，需要从前期的市场调查、规划设计，到楼盘建设、售后服务、物业管理等全方位地精心组织，其中任何一个环节出错，品牌形象都会大打折扣。房地产企业树立自己的品牌，也是和国际房地产接轨，更好地迎接国际竞争的需要。万方数据
篇六：国企人力资源工资一般多少
2 2022 年上半年人力资源工作总结及下半年工作计划2022 年上半年，公司人力资源工作以“三基一降五提升”为着力点，紧紧围绕工作主线，逐步建立健全制度体系、夯实基础管理、突出青年人才培养，努力为各项工作提供组织和人才保障。现将人力资源 2022 年上半年工作总结及2022 年工作计划汇报如下：
一、2 2022 年上半年工作完成情况 （一）全面搭建人力资源制度体系，夯实基础管理 为保障公司人员管理工作有序推进，结合公司“三位一体”的制度体系建设需求，建立人力资源制度体系。2022 年上半年制度搭建涉及到劳动合同签订、职工奖惩、考勤管理、员工绩效考核等多个方面。2022 年上半年完成 X 项人力资源制度和 X 项流程编制，为公司人员管理提供制度保障。
（二）推进全新管理模式，开展岗位匹配和人员招聘工作 1.按照“建管一体化”的总体思路，采取全新管理模式，2022 年上半年，通过对比分析对比多个岗位编制和岗位职责，按照“一岗双责，一人一岗”原则，将职责相似岗位进行对标，完成全体人员转岗调配。同时，考虑到不同时期的重点工作，使人员配置达到最适合状态，保证建设及业务准备同时推进，部分人员通过借调方式，参与相关部室的工作，达到资源人力的适当补充。
2.2022 年上半年为全面落实业务人员到位，以高质量人才引进为抓手，适时、适量补充人员。自 2022 年 X 月开始组织外部招聘工作，招聘 X 个岗位共计XX 个编制。经初步筛选后，对 XX 名候选人进行了在线综合能力测试，并于 X 月组织了社会招聘初试选拔，X 月组织了校园招聘初试选拔，累计面试人员 XX 人
次。严把人员入口质量关，不断壮大优秀干部人才队伍源头、优化结构，为业务运营需要提供人才支撑。
（三）以“每月一课堂”为载体，提升人员综合业务素质
以建设学习型企业为主线，制定了《2022 年度“每月一课堂”活动实施方案》，并于 2022 年初启动“每月一课堂”学习活动，聚焦人员综合业务素质提升，通过双向有机结合，打造高质量效能课堂。
1. 上下结合，注重学深悟透。“上”指认真组织参加集团层面的“每月一课堂”集体学习，要求全员参与学习、撰写个人心得，确保集团工作重点、学习重点深入基层、深入人心。“下”指公司严格落实“每月一课堂”活动实施方案,明确责任主体、组织方式和培训要求，积极鼓励领导班子、干部职工带头授课，按照全年培训计划充分利用线上线下等多种形式参加各类培训，进一步满足各层级职工的培训需求，加强参与度及思考深度、输出效果，有效提升职工基本功。
2. 学用结合，注重指导实践。注重通过培训提升职工解决问题的能力，在课程安排、培训重点上注重理论与实践相结合，既有公司 2022 年经营工作报告、党建工作报告解读、第十九届六中全会精神解读等理论性较强的课程，也有企业数字化分析企业引领企业、动态调度机制的实操等实践性更强的课程。同时，将每月一课堂活动与党史学习教育紧密结合，以理论知识集体领会、系列活动集体参与的方式引导全体党员职工将理论知识应用到日常工作中，做到学史力行、指导实践、推动实践，以高质量的党建工作促进业务工作的持续推进。
（四）加强人才选拔与培养，充实人才后备力量 1.2022 年上半年围绕“培养一支技术精湛、素质过硬的运营队伍”的工作主线，根据运营公司自身的发展定位、业务规划和需求分析，开展青年人才选拔形成人才梯队的建设模式。在前期自愿报名的基础上，分别于 X 月、X 月以笔试、面试相结合的方式进行了考试，最终确定综合成绩排名前 X 名员工作为 2022 年
优秀青年人才。通过培训全面提升各项专业技能及综合管理能力，从而进一步优化青年人才储备结构，满足长远发展对专业化高素质人才的需求。
2.为贯彻落实集团及公司加强人才培养的总体要求和部署，有效激发员工的工作热情和团队凝聚力，充分打造多岗位专业型人才，在 2021 年“师带徒、老带新、一帮一”活动基础上总结经验、完善方案，于 2022 年 5 月初启动了新一批培养工作。通过签订师徒协议的方式成功结对 XX 对师徒。同时要求在全年日常工作中，导师徒弟以重点工作及自身岗位职责为中心，理论与实践相结合，以青年人才队伍建设与培养为重点，坚持工作学习化理念，快速提升人员业务能力，进一步发挥人才效应，增强发展后劲，保持持续稳定发展而确立的一项旨在发现青年人才、锻炼青年人才、培养青年人才、造就青年人才工程。
3.为解决操作技术队伍扩充时间紧张的问题，激励广大员工提高工作效率，以建立 “5+5+11”为关键竞聘节点，按照《XX 岗位竞聘执行方案》组织完成面试工作。根据竞聘者的培训成绩、工作表现、经验水平、管理能力和竞聘表现综合量化，最终选拔出 XX 人员，为确保投产前形成基层管理团队奠定基础。
（五）为职工谋福利，切实解决职工实际困难 1.帮助员工解决落户问题。4 月初对员工落户需求进行统计，通过领军企业人才的途径为职工解决落户，已向有关部门提交了相关材料，正在与 XX 局积极对接此项方案落户手续，将充分利用关于落实市 XX 局“优化营商环境二十项措施”实施方案及 XX 市战略型领军企业和相关政策，做好员工落户相关工作。
2.帮助职工解决子女就学问题。于 4 月初对现有职工子女就学需求进行了统计，并成功与 XX 区企业服务局对接，就职工子女就学问题进行了专题研讨，将X 名子女入学需求情况统计上报，同时针对职工购房、落户等情况进行了说明，积极协调解决迫在眉睫的职工子女就学困难，预计 6 月即将启动入学报名工作，切实保障职工安居乐业需求。
二、工作中存在的不足 （一）人才梯队的建设模式仍待完善。上半年虽然开展了青年人才选拔、关键岗位人员竞聘等工作，但青年人才、关键岗位人员的培养模式尚未明确。
（二）业务人员取证培训工作进度滞后。随着投产运营时间的临近，人员的培训取证工作已经进入倒计时阶段。受到疫情影响，很多线下培训课程无法启动，严重影响人员取证工作。
（三）人力资源制度体系建设仍待完善。人力资源制度是公司管理的“标尺”，也是保护职工的“护身符”，既要严格遵照国家相关法律法规，又要满足运营公司管理需要，同时还要保障职工的合法权益。目前，人力资源制度体系尚不完善，很多制度仍然缺位。
三、2 2022 年下半年工作思路与计划 2022 年下半年，人力资源工作将继续坚持“党管人才”的原则，确保在完成项目建设过程中充分发挥人力资源的核心驱动力，引领全体职工牢固树立“四个意识”，坚定“四个自信”做到“两个维护”，努力建设一支理想信念坚定、综合素质优秀、专业能力过硬、适应企业长远发展的优质人才队伍。
（一）优化人岗匹配方案，严把外部招聘关口 一是继续优化人员与岗位匹配工作。新的管理模式下，个别岗位会面临“一岗双责”的双重压力，这就需要合理的内部调配及外部单位的临时性借调。
二是开展内部竞聘，优化班组配置。2022 年下半年，业务运营队伍建设将继续通过关键岗位竞聘的方式，开展总监选拔工作。设定科学合理的考核机制，打造畅通的业务运营岗位晋升通道，从而提高业务运营队伍工作积极性，助力基层技术水平不断提升，筑牢业务一线根基。
三是加快外部招聘与入职工作。下半年将继续规范人员招聘与面试选拔流程，梳理、总结上一年度人员招聘与面试选拔过程中
的各项经验，做好外部招聘人员面试选拔工作。同时做好外部招聘人员入职手续办理，为业务运营注入新鲜血液。
（二）加强青年人才培养和职工素质教育 2022 年下半年仍将青年人才思想政治建设摆在首位，抓好理论武装，灵活运用党课教育、专题讲授、典型示范教育、警示教育等方式，引导青年人才打牢思想根基、补足精神之“钙”，增强道路自信、理论自信、制度自信、文化自信。提升青年人才政治思想建设和理论知识学习，强化青年人才大局意识，正确认识大局，自觉服从大局，坚决维护大局。
坚持注重实践，向一线倾斜的原则。基层优先配置，鼓励引导青年人才到一线基层岗位上任职锻炼，深入参与现场一线管理。特别是参与项目建设等艰苦复杂环境中的实践历练，不断强化青年后备人才的识别、选拔和培养工作，适当结合优秀青年人才特点、业务专长和岗位要求，进行挂职锻炼，促使青年人才快速成长，造就一批发展潜力较大的青年人才。
（三）提升各类员工基本功，强化培训“磨刀石” 一是加快推动人员培训取证工作。加快推进相关培训工作，进而提高业务人员的教育培训工作及持证合规性，将业务工作提升至新水平。二是增强项内部培训管理。按照年度培训工作及每月一课堂年度方案、计划如期开展各项培训工作进一步梳理和完善内部培训管理体系，做好各项培训管理工作台账，通过各类培训学习活动，全面增强干部队伍的凝聚力、创造力、竞争力和战斗力，在中形成人心思进，求真务实的良好作风，促进了人才队伍建设不断向前发展，推动工作不断开创新局面、创造新业绩。三是落实集团公司培训要求。鼓励职工参与集团公司和上级其他单位组织的培训学习活动，做好政工人员继续教育、会计（统计）人员继续教育、雏鹰训练营、拓展培训等各项培训学习活动，落实集团公司各项培训工作要求，做好各级人员三级安全教育工作。
（四）巩固人力资源基础工作，优化管理“工具箱” 一是继续完善和健全人力资源制度体系建设工作。2022 年下半年，人力资源各项制度的搭建工作依然艰巨。尤其是涉及到“一专多能”培养机制的岗位轮换制度、与员工切身利益相关的绩效考核制度、与员工行为规范化管理的奖惩制度，都亟待制度化、规范化。
二是进一步规范劳动关系和劳动合同签订工作。及时完成劳动合同订立、变更、续订各项工作，确保劳动关系管理工作规范有序，不出错、不遗漏。
三是加强系统维护。特别是下半年 7、8 月份涉及大量新入职员工第一手信息资料的收集、整理和审核工作，不断加强人事档案信息管理，完善员工人事信息归档资料，推进系统实际应用，做好信息档案管理和维护，提高系统信息的完成率，实现人力资源管理的数据支撑。
2022 年下半年人力资源工作将继续贯彻落实集团公司要求，全面做好人才的培养、引进和使用工作，为干部职工搭建干事创业的舞台，激发全体员工的创新活力，形成人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人尽展其才的良好局面。
篇七：国企人力资源工资一般多少
科技期刊数据库（全本版）社会科学 2016 年 8 期
283 浅析国有企业人力资源存在的问题
邹依霖 山东核电设备制造有限公司，山东 烟台 265100
摘要：我国不断对经济结构进行调整，同时国有企业也在发生重大改革。国有企业如果要立足于市场竞争中，需充分了解人力资源管理当前现状，不断引进国外丰富的管理经验，同时还需改变人们以往对人力资源管理意识，采用合理的用人机制并组织相应的人才培训。此外，也可制定相应的激励、约束等机制，使国有企业得到更好发展。针对国有企业目前出现的人力资源管理问题，笔者提出了有效的解决对策。
关键词：国有企业；人力资源；问题及对策 中图分类号：F272.92 文献标识码：A
文章编号：1673-176X(2016)08-0283-02
面对如此激烈的市场竞争，企业必须将重点放在人才竞争上。国有企业占据市场竞争的主导地位，必须高度重视人才之间的竞争，而人力资源是企业一项重要资源，更是企业强有力的竞争基础。
随着经济朝全球化发展，许多外资企业都相继涌入。这不仅促进了我国企业的发展，而且也使人才竞争变得越来越激烈。因此，必须不断对国有企业进行改革，针对人力资源管理方面提出有效的对应策略。
1 1
国有企业人力资源管理中存在的主要问题
目前，大多数国有企业都在改善人力资源方面的管理水平，由于社会文化以及企业自身等因素，导致当前国有企业在这方面还存在很大欠缺。
1 1 .1 用人机制存在问题
（1）一些国有企业人员选用权力过分集中:没有明确制定出公开的民主机制，导致企业呈现出故步自封的状态。大多数国有企业的权利过于集中，这种用人机制使得企业很难全面掌握外界信息，同时也无法对企业员做出客观评价，企业无法扩大自己的视野且渠道也不够宽广，因此企业容易出现各种问题。
（2）用人不当:用人不当是指在国有企业中，员工不能论资排辈，也做不到迁就照顾，这是大多数国有企业在人事制度上的通病。
事实上，只要在国有企业中位于领导层，可终身享受较好的待遇，就算退休后不再担任此职务也可享受同一级别的待遇。国企在提拔干部问题上缺乏合理制度，使得企业中的在位干部没有紧迫感，进而在工作上容易满足现状，同时也加重了企业负担。
（3）一些国有企业人员选用仍然主要靠伯乐相马制:人才能否得到赏识大都取决于上级领导，因此位于级别较低的员工大都处于被动状态，这不仅使得员无法对自身做出准确评价，同时也缺乏积极主动的毛遂自荐精神，由此导致国企浪费了大量的人才资源。国企目前的采用的伯乐相马制，严重阻碍了人才施展自我才能，也影响了大多数员工的发展。
1 1 .2 人力资源开发中存在的问题
（1）开发形式单一:国企要开发更多的人力资源，可通过开展培训或组织交流会议等途径，尤其针对我国国企当前的人力资源开发状态，必须结合当今时代的知识经济发展趋势，不断实现开发形式创新，采用更合理的开发手段以适应国企发展需要。
（2）开发管理未科学化:国企没有意识到人力资源对整个企业的重要性，也没有加大人力资源开发的投资力度，更不曾想到要对其开发进行科学管理。
（3）评估未社会化:目前，国企的管理制度没有特别强调要对企业员工进行培训并评估，只是作为一种形式规定而已。例如，规定中指出培训机构需对参与受训人员进行评定，根据其评定结果颁发培训证书，以此作为其晋升依据。
1 1 .3 缺乏有效的激励机制
大多数国企虽进行了多次改制，改善了国企以往存在的弊端，但国企中同一级别的员工薪酬仍不平等。许多国企制定了一套完整的工资管理制度，将员工的工作资历以及岗位类别作为其工资的发放标准。然而，这样很难调动大多是员工的工作积极性，国企的经营者以及专业的技术人才很难实现其自身价值，这主要由于企业没有相应的激励机制。国企在员工分配上带有一种平均主义，员工的工资不是根据其岗位以及对企业所做出的贡献来评定，表现最佳的员工和表现最差的员工都是一样的待遇，这样严重影响了员工的工作热情，进而出现消极的工作态度，由此阻碍了国企的发展。
1 1 .4 人满为患与人才流失并存
冗员作为国企目前面临的最大问题，由于国企相较于其他企业，其无冗员率相对较低且容易出现“僧多粥少”的现象，由此无法拉开员工之间的收入差距，也很难提高员工的劳动效率。
此外，国企的人力资源时常容易出现流失现象，“三资”企业为员工提供了一个优越的工作环境且其享有较好的待遇，这样吸引了国企中大量的专业人才，而这些人才都是国企的核心力量。
2 2
解决国有企业人力资源管理主要问题的对策
2 2 .1 提升培训地位，加大培训投入
（1）提升培训在企业中的重要地位:重视制度建设并根据企业的实际情况，制定出一个长远的培训规划，认真总结培训工作中存在的问题并提出整改意见。同时，增强员工对培训工意识，将培训和员工薪酬挂钩使其因被培训而感到自豪，进而提高员工的工作能力。提升国企的培训地位并加大对其的投入，培训工作不仅能促进员工不断提升，而且也是国有企业的必要选择。
（2）加大培训投资:人力资源能给国企带来最高的投资效益，经相关研究发现，对一名优秀的工人投入一美元，可为企业创造 1.5 美元的效益，而对一名技术人员以及管理人员分别投入一美元，其分别能为企业创造 2.5 美元和 6 美元的效益。由此可见，企业需高度重视员工的培训工作，不断开发员工的潜能并增加企业在培训方面的投入，同时不断对培训方法加以研究，将培训作为国企赢得市场竞争的根本。
2 2 .2 建立业绩导向的薪酬体系
针对企业中的优秀人才，可制定相应的倾斜激励机制，将业绩作为评定其薪资的重要标准。激励员工不断提升自身
思政研究 284
2016 年 8 期 的工作水平，将激励机制与企业员工的薪酬挂钩，不断完善企业的福利制度，有效解决员工的衣食住行等生活问题。通过不断改善员工的工作环境，增强员工对企业文化的重视，营造一个轻松愉悦的管理氛围，树立员工的互帮互助观念。
2 2 .3 科学配置，加强人力资源开发
通过将人才潜质判断结合人才知识结构的方针，使企业的用人机制实现双向选择，增强对人才知识结构的重视程度，不断挖掘每个员工的潜能。企业进行人才配置时，需综合考虑各方面因素，具体可参考以下几点。
（1）企业在配置人才时要根据其工作年限和岗位支撑，还需结合员工的学历和工作经历等方面。
（2）知识结构可避免企业人才缺少更为全面的知识，因此每个员工需不断积累更多知识，同时企业也要不但吸纳不同专业的人才，以此扩宽企业管理者的决策视野。
（3）年龄结构是指企业要合理搭配不同年龄段的员工，将老资历员工的工作经验与朝气蓬勃的年轻员工相结合，充分企业员工的人才潜能，以此增强企业的人才资源力量。
2 2 .4 改革考核办法，建立科学考核体系
（1）全面提高考评者的素质。考评者需不断提高自身的综合素质，培养自己的高度责任感，不断丰富自己的管理经验，学习更多关于企业管理方面的知识，使自己保持平稳心态，客观公正的对员工做出评价。
（2）建立科学的考评指标体系。将定性考评以及定量考评相结合，同时将贡献和能力两种考评结合起来，规范员工的考评标准，对员工素质以及工作实绩加以分析，避免考评受主观的影响，使考评结果保持相对客观并将其反馈到相关人员，以此激励被考核人员。
2 2 .5 改进激励措施，充分调动员工的积极性
（1）在国有企业中，工资分配是一个重要问题，要有效解决这一问题需不断对工资结构进行优化，采用更为灵活的分配形式，使分配保持一定差距，进而吸引更多人才。例如，对企业高层管理者可实行年薪制，或者实行股权、期权等制度，运用这些制度激励企业员工更加投入到工作中。
（2）通过采取管理激励的方式，激发员工的工作热情，这是当前企业的基本制度之一，该制度具有一定的激励效果。对国有企业而言，职员享有的参与权相对较大，他们可参与到企业管理决策的确定，因此职工不仅要考虑到个人利益，而且要时刻维护企业利益，通过企业所有员工的共同努力，使企业保持更快更好的发展。
（3）企业必须深入了解每个员工的实际需求，掌握员工的职业规划，为员工提供一定的晋升机会，将员工的自身发展与企业的未来相结合，确保每个员工做好本职工作的同时，能时刻谨记团队力量对自己的积极影响，培养员工与企业荣辱与共的使命感。
3 3
结语
由于我国经济在国际社会上的地位日益提升，国有企业不得不开始对人力资源管理方面进行变革，不断脱离传统机制对国企发展的限制，进而使国有企业保持平稳发展。
面临着如此激烈的市场竞争，国企需不断重视当前人力资源管理所出现的问题，尽可能吸取他国先进的管理经验，不断完善企业现有的用人机制。重视人才的培养和开发，以此探索出更适用于国有企业发展的管理道路。
参考文献
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评议等次，对优秀党员予以表扬；对表现不合格的党员，按照党章和党内有关规定，区别不同情况，稳妥慎重给予组织处置，以保持党员队伍的先进性和纯洁性。
4 4
“ 学 ” 得怎么样、 “ 做 ” 得是不是合格，最终都体现在工作实践中，反映在促进发展上
我们要深入学习贯彻习近平总书记系列重要讲话特别是视察重庆重要讲话精神，深入学习贯彻全国、全市组织部长会议和市委、区委要求，准确把握改革发展稳定大局大势、管党治党布局部署，紧扣创新、协调、绿色、开放、共享五大发展理念，坚持围绕中心、服务大局、突出实效，引导广大党员把学习教育作为发现问题、改进工作的重要契机，让党的每一个组织都坚强起来、每一个细胞都健康起来，发挥好党员的先锋模范作用和党组织的战斗堡垒作用；引导广大党员将学习教育的收获转化为干好工作、推动发展的动力，以学习教育的成效推动各项工作，以工作成效检验学习教育成果；引导广大党员突出主线，聚焦主业，积极主动，保持定力、精准发力、持续用力推进各项基础性工作，为全区“十三五”良好开局提供坚强智力支持和组织保证。
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是要认真履行好 项目党支部书记 职责
今年，中央将出台落实全面从严治党责任的意见和党内问责条例，党建工作依法履职、依法问责正在成为常态。大家表示，要尽快适应这种常态，把部门党组（党委）抓党建直接责任人和项目党委第一责任人职责履行好，把党建主业抓好，努力做一名合格的党员领导干部，努力做一名合格的项目党委书记。回去后，要尽快把培训情况向部门党组（党委）汇报，向项目基层支部传达，统一思想、明确方向，进一步做好今年的党建工作。
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结语
“两学一做”学习教育是全面加强党的思想建设，从严治党的重要举措，“两学一做”学习教育是党内一项长期的思想教育工作，是新时期我党思想政治教育工作的一项新任务、新课题，是以习近平总书记为首的党中央治国方略的重要组成部分。
在落实“两学一做”学习教育中要充分发挥思想政治工作的作用，把“两学一做”学习教育工作抓长期、抓好、抓出成效。
参考文献
[1]周庆文.浅谈新形势下如何发挥基层党支部的作用[J].工程建设标准化，2016（11）：78. [2]苗青, 汪永秀. 发挥基层党组织在企业文化建设中的作用浅析[J]. 企业文化旬刊, 2015(6).
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