海尔与西德利勃海尔签订了几年合作?4篇海尔与西德利勃海尔签订了几年合作? .技术引进·二经集休企亚如何科学地引进从而形成强有力的拳头产品青岛电冰箱总厂从联邦德国利勃海尔公司成功地引进生产项目给了下面是小编为大家整理的海尔与西德利勃海尔签订了几年合作?4篇,供大家参考。
篇一：海尔与西德利勃海尔签订了几年合作?
术引进·二经集休企亚如何科学地 引进从而 形成强有 力的拳头产品青 岛电冰箱总厂从联 邦德 国利勃海尔公司成功地 引进生产项 目给了我们 许多有益 的启 示为 了加速我 国电冰箱 生产的发 展点高 性能 为选择标准在详细 考察论证 目前 国际制冷工业及销皆币物状况 的基础上于1 9 8 4年9月与外商签约实 施项 目当年 引进当年安 装设备益迅速形 成了生产 基础件 4 0 万台套” 万 台的加 工能力大大超过 了预定 的指标要求他们利用 引进 技术生产的箱是 目前 国际最先 进的四星级 产品冻深冷节电等 显著优 点风 靡 京占 市场鳌 头在天 津展 销时由于争购的顾客数十倍于冰箱到货 数量以致 交通一度堵 塞只 得请警 察帮助维持 秩序热销的很快波 及国外商一次 订货1 3 5 0。台成交额 居这次交 易会家 电产品之 首此一项即为 国家创汇30 0 余万 美元备 和技术 用汇总和还 多 7 8 万美元1 2 8 0万 美元为8 6年的4市场检验 了产品令 人难以 置信的是 青岛 电冰 箱总 厂的前身的莱体所有制企业由青 岛东风电机厂和青岛工具四厂合并 成立之 后企业只能 生产五由于多方 面的原 因企业 不但没 有发展起 来元为 贵务如 果探询他 们是怎样 借助国外先 进技 术从尽走 向的那么请看他们 的做法一坚持高起点瞄准高标 准当时 电冰箱 容积大 多在10 0 一15 0 升之间门居 多风 格雷 同—考 虑到 今后食品结构 的变 化和世界电冰箱市场在容积上的选择逐 渐趋 向大 型化并要具有多功能和双门双 温17 5 升2 12 2风格 仿欧 洲型线条简 炼庄重大 方给人一种清新的 感觉!11、消化、吸收国外的宪进技术实 力,,进二步发展和壮大自身经济,,。,青 岛电冰箱 总厂以高起,,,。次 年正式当 年 见效,,,当年投产整机综合单班生产能力,,,,。“琴岛—利 勃海尔产 品一问世沪等大 中城 市”家用 电冰就以其速,。,、、、津、,独。,,,。国内“冲击波”。在1 9 8 6年春季 广交会上,外仅,。,比这个厂一期工程引 进 设1 9 8 7年 出口近4万台。,创汇,.2 6 倍。,产 品标 志着企业 引进技 术的成功。然而,,竞是一个连年亏损。1 9 8 0年,’,、六十年代水平 的小产品反而 背上了百万,,,。“山穷水”“柳暗花 明”,:、,,引进技术。在决策引进 时“货 比三家”。,且单,属五 洲型。参 与项 目实施的决策者们,,。他们决定引进单门21 9 升0升 四 种规格的 四星级 电冰 箱性能 可靠、2升、·。,,,,工艺精湛,。、这个厂 与外贸部 门密切合作制冷产品最后选择了西德利 勃海尔公司这家 制造 电冰箱的公司实行的D I产品曾荣获西德1 9 8 3年能 出好产品要二讲求最佳组合进 来?这个厂的厂长张瑞民说业生产 要素 的最佳组合能否 把本企业最 需要的专有技术和关键 设备引进来优势相结合通过全面提高企业的技术装备水平,认真比较了3 2 家 国外企业的。促成决策的关键是N技术标 准高于 国际标准1 9 8 4年电冰箱评 比第一 名最好的先 进技术先进设备 是否一股脑都买:“引进要从实 际 出发”他 们认 为引进成功 的标志,,。、。高标准才,“引”就“引”。、。、,讲究企要看并与原有逐步形成 自。,,,,,曰 .口,`.` .ILr I|;!` `门l!` 去.`r``.`艺 1份J`,曰`;.璐é `犷哀夕影⋯当l, 孟恨.:`l艳 l.15 1!们.1”1巴l。. 。l李舟更!青岛电冰箱总厂引先进进技术设备和技术改造的调查报告ǐ琴利尔的成功之路!岛|勃 ù姆ì我发展能力件零部件来维持生产钱花在 刀刃上技术其中9条关键零部件加工线 是 引进世界一流设备线 则是国 内设计个厂的每台电冰箱每只零部件均达 到西德D I平在一定程度上走出了 自己 的路一部分电冰箱 组装散件三搞系 统工程他们与利勃海尔公司签定了有效期为了年 的《技术合作与经验交流》协 议这个厂 用系统工程 的观点把引进产品的 形式把契约双方的利益捆 在一起保证自己 的企业 能够边生产高能 随时掌握 当代高技术与国 际市场动态明确规 定在有效期内利勃海尔公 司及时无 偿提供 电冰箱 制造的 最新技术和经验贸 易的合作形 式对于我们的企业发 展以及 国家利益达 国家 同步谋求技术进 步具有不可低估的意 义四强化竞争惫识在谈判桌上外方 代表对厂方代表说不干则 已一干就是世 界第一!这 种民族优越感和强 烈竟争意 识震动 了这个厂 的领导们号召全厂职工对国外 先进 的 余西引进首先 引进竞争意识并且 不断地加 以强化全面质量 管理强 调了职工的自检互检专检们改进服务质量以为 宗旨务为 了彻底对用户 负责他 们在检验合格的 成品 中步核实顾客购买时看不见摸不着的部位 的 内在质量迄今为止利勃海 尔电冰 箱的社 健 幼 区修率 一直保 持在 千分之 四 以下我国轻工部 规定返修率不超过2% 的指标该 产品 已荣 获 省和 轻工部的优质产品和 优秀新产品称号先后十余次荣获中国质协 颁发 的“黄河杯等称号在全国轻工最受消费者欢迎的产品中名 列第一际博览 会尤其 在1 98 7年 世界卫 生组 织第二届 医用冰箱招标中大利美国日本中国 等十五个厂 家) 的产 品国际招标 中中标的家 电产品西德 专家说的产品!青岛电冰箱总厂成功地进行了技术 引进电冰箱 生产行业的发展 来说也 是很有惹义的星级的产 品经过了漫长的年代从1 9 8 3年到 均 8 5 年推 出的利勃海尔电冰箱便成为我 国第一代四星级产品说过青岛生产的四星级冰箱填补 了我国 家用电冰箱的一项 空 白升级换代进人了一个崭新的阶段促 进了我 国电冰箱事业的发展同志 指出青岛的 电冰箱把我国电冰箱生产技术水平与世界水平的 距离一下 子缩短 了一二十年在引进 先进技术设备过 程中这个厂坚持 了针使企业充满了活力大指标连年大幅度增长以超前意识为先导度概括,加快国产化进程。即不能只引进产品装配 线实践早已证明这个厂具有较强的生产连续性 和完善性的 1 7 条生产线和 四 个型号 电冰箱专有,依靠高耗汇 进口原材 料因而在考察签 约时他们就有所取舍,无器、。,此路不通。,把。,。其余 包括总装 配线 在内的8条生产优化组合扮照样能生产 出一流的产品N标准有些还高于我国轻工部规 定标 准 的 水他们还 向主要设备提供者西德 利勃海尔工程公司返销了、生产、配套的。中西合作,。目前这,,,。、。。,、设备 同 引进技术 结合起来,以使 用联合商标边 消 化上述协 议。这种技术追踪甚 至与发,,边 吸收,,边 提,,为确 定生产开发 规 划赢 得 了主动权。,,,现实 利益和长远 利益,,。、。,:“西德人 无论干什么产品,,”。他:,炎 黄子 孙不学 则已,一学扰要首先是 产品 质量 的竞争把每处 质量 隐患都消灭在 生产过程中根据顾客的要 求切实改进 产品和改 善服每 月破坏性地抽 检两 台产品强 烈的 竞争意 识孕育出过硬的产品“青出于蓝而胜于蓝”。,,。竞争,。他们狠抓,、、,,他,“用户永远 是对的”,,。,,,以进一、。,,“琴 岛—”,大 大优于。,“优胜杯”、“优质杯”、“消费者 信 誉 杯曾 四次代表中国参加 国击败所有参赛国一举中标成 为我 国第一个在,我 首先推荐中国 青岛”、”,,,,(西德、意、、、,力挫群 雄,,。:“如果我 的朋友 要买冰箱”,已 成为我国两大电 冰箱出口基地 之一。我 国于1。5 6年开 始生产电冰箱青岛 电冰箱总厂 用了短短 两年的时 间。就我 国、,,二 星级一三。,,“琴岛—”。轻 工部家电局 总工程师标 志着我 国冰箱生 产的前 往视察 的一位中央领导,,,,,:,、。,“起 点高,质量好,速度快产值,投资省效益”的方,,。,。生产迅速发 展,提前一年半还 清 了全部 贷款。、、创汇三在引进技术设备方面坚持“高起点(作者单位(责任编辑”就是这个厂技术引进成功的高:青岛市二轻局):金安)
篇二：海尔与西德利勃海尔签订了几年合作?
middot; 张瑞敏华商韬略名全球华商人堂一九八四年，张瑞敏先生出任海尔集团前身，陷入严重亏损的青岛电冰箱厂厂长时，制定了一个十三条的管理规章。其中，最重要的一条是：不准在车间随地大小便。二十二年励精图治之后，海尔集团已成为世界第四大白色家电制造商和中国电子信息百强企业之首，成为中国企业在世界企业界最具象征的坐标。海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏2· 张瑞敏华商韬略名全球华商人堂海的毅力“唯有海能以博大胸怀纳百川而不嫌弃细流， 容污浊且能净化为碧水。
正如此， 才有滚滚长江、 浊浊黄河、涓涓细流， 不惜百折千回， 争先恐后， 投奔而来， 汇成碧波浩淼、 万世不竭、 无与伦比的壮观。”
——张瑞敏《海尔是海》
海尔的“神话” 的背后， 是一种海一样的毅力，一种向着“海” 一样广阔的目 标， 百折不回、 努力拼搏的民族企业家精神。海尔的“神话” 的出发点， 却是一片“废墟”。在中国经济刚刚开始“解冻” 的 1984 年， 海尔的前身——青岛电冰箱厂是一个亏损达 147 万元、年销售收入仅 348 万元， 连换 3 任厂长仍然“病入膏肓” 的烂摊子。
当年 12 月 26 日 ， 35 岁的张瑞敏以青岛市家电公司副经理的身份兼任电冰箱厂厂长。这是一片不折不扣的“废墟” ：
车间的木头窗户被当柴烧掉， 工厂破烂不堪， 臭气熏天。
张瑞敏制定的 13 条管理规章中， 最重要的一条是 ：
不准在车间随地大小便， 成为中国现代企业管理史上最戏剧性的一条“规定”， 被当成笑话传遍青岛及中国企业界。最具“启蒙” 意义的， 还是那把“闻名遐迩”的大铁锤。那是 1985 年， 刚刚上任的张瑞敏在检查库存冰箱产品时， 发现 76 台冰箱有质量缺陷。
当时， 一台冰箱的价格大约相当于一个工人大半辈子的积蓄，对一个步履维艰的小厂来说， 这 76 台冰箱的“价值”堪称“天文数字”。
因此， 许多职工希望将这些冰箱便宜处理给他们， 但张瑞敏毅然做出一个决定 ：
将这些冰箱全部砸掉。在张瑞敏看来 ：
现在不砸烂有问题冰箱、 将来被“砸烂” 的将是这个有问题的企业。
面对眼泪涟涟的职工， 他说了一句语重心长的话， 也为职工们今后的作业生产下了一道“铁令” ：
因为大家过去没有质量意识， 所以出现了这起质量事故， 这不是你们的责任， 应该是我的责任， 但是今后再有问题就海尔是海记海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏海尔从1984年348万元人民币的年营业额到2004年创下全球营业额1016亿元人民币的速度，被美国《家电》 杂志“命名” 为世界家电业的“第一速度” 。
当年， 美国《福布斯》 杂志8月号刊登的资料表明， 海尔集团已经在全球白色家电制造商中排名第6。
而早在1998年， 海尔就被英国《金融时报》 评为“亚太地区声望最佳公司” 第七名， 是前十名入选者中唯一的中国企业。如今的海尔集团已再次升级， 成为世界第4大白色家电制造商和中国电子信息百强企业之首。2005年， 海尔全球营业额实现1039亿元人民币。
当年12月 26日 ， 张瑞敏又带领海尔进入到第4个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。
海尔品牌的知名度和美誉度也随之在世界范围内大幅提升。
当年， 海尔品牌价值高达702亿元人民币， 并被英国《金融时报》 评为“中国十大世界级品牌” 之首， 成功跻身世界级品牌行列。华商韬略· 毕亚军/文
3· 张瑞敏华商韬略名全球华商人堂是你们的责任。
这一次， 我的工资全部扣掉， 但是今后谁再出问题， 就扣掉谁的工资。这一锤不仅砸出了质量意识， 也砸出了崭新的观念。
此后，“有缺陷的产品就是废品” 这一崭新观念， 深深烙印在了职工心中。张瑞敏上任时， 国内有 40 多家电冰箱定点生产厂， 但产品整体技术水平低、 质量差， 三星级以上的产品一家也没有。
为从同行中脱颖而出， 张瑞敏将目 光转向国外先进的生产技术， 开始了利用国外先进技术改造中国家电工业的大胆尝试。1984 年底， 在多方论证、 考察下， 青岛电冰箱总厂与当时的西德利勃海尔签订协议， 合作生产四星级高档电冰箱， 开创了中国电冰箱行业引进国外先进技术的先河。引进项目 期间， 张瑞敏的大部分时间是在厂里和出差的路上渡过， 没有节， 也没有假。
1985 年冬，山东省成套设备公司向其催要国内配套设备清单，当时这份材料在轻工部长沙设计院， 如果不能在农历正月 初四送到济南， 就会错过全国订货会的最佳时机。
腊月 28，刚从外地返回的张瑞敏再次告别家人，登上了南下的列车……在那个时期， 张瑞敏不仅在用不断创新的思想、 还在用身体力行的汗水洗礼着这个企业的作风， 洗礼着这个企业的广大职工。凭着这种精神， 企业实现了当年引进项目 、 当年投产、 当年盈利 248 万元的业绩。
第二年更以增产 5 倍的佳绩， 一洗一年前的凋敝形象， 开始在国内家电业异军突起。今天的海尔人，将 1984 年到 1991 年的创业历程，概括为“名牌战略阶段”。
张瑞敏至今还记着 18 年前， 为引进技术踏上了德国的那一幕。
当时正逢当地一个节日 ， 在庆典上， 德国人有些轻蔑地说 ：
在德国市场上， 最畅销的中国货是烟花、 爆竹。
当时，他的心有一种在流血的感觉。
从那一刻起， 他发誓，一定要创造出一个中国人的品牌， 一个支撑中国民族工业走向世界的品牌。1988 年， 海尔摘取了国内同行业第一块质量金牌， 1993 年， 海尔一举获得中国家电唯一驰名商标。而此时离生产出中国乃至亚洲第一代四星级冰箱仅仅三、 四年的时间。
在这几年内， 他们消化并吸收了 2000 余项来自 国外的先进冰箱生产技术， 并将其转化为“海尔标准”， 而且将这些标准“转化” 成为一个知名品牌。
这个 “驰名”，是用崭新的 “质量意识”和“市场观念” 打造出来的。
这个“驰名” 很重要，但对海尔来说， 这种“意识” 和“观念” 更重要，因为他们的目 标是要驰名“世界”， 而不只是中国。如今， 在海尔展览馆里， 立下了“功勋” 的大铁锤仍然挂在显要的位置， 向人们诉说着一个关于质量与品牌的故事。
张瑞敏把大锤交给亲手制造了这些冰箱的职工， 命令职工将大锤砸向冰箱的时候，一个中国企业界最经典的镜头也随之诞生， 至今被各大媒体在回顾中国企业发展历程时重点采用， 将来也更被采用。海的思维“把许许多多的不可思议和不可能都在我们的手中变为现实和可能， 那么海尔巨浪就能冲过一切障碍滚滚向前。”——张瑞敏《海尔是海》海尔每天都是新的。
海尔的竞争优势就在于创新。
海尔的历程是一个创新的历程， 正是依靠创新，张瑞敏带领海尔人将许许多多的“不可思议” 和“不可能” 变成了“现实” 和“可能”。名 牌战略阶段之后， 海尔人又经历了 两个阶段——“多元化战略阶段”（1992 年至 1998 年）
和“国际化战略阶段”（1998 年以后）。
并正在经历第四个阶段——全球化品牌战略阶段。无论是哪一个阶段， 创新都是海尔永恒的主题。身为集团党委书记、 董事局主席、 首席执行官的张瑞敏， 则是这种创新的灵魂。张瑞敏的所有创新都是一个指向 ：
永远站在先进生产力和核心竞争力的前锋。
他告诉海尔人 ：“市场永远不变的法则是永远在变”， 不创新就等于死亡。”海尔的创新或者说“张瑞敏式” 的创新， 是一种观念的创新、 思维的创新、 价值观的创新。
不断地否定、不断地创新， 成为海尔之所以持续增长的基石。从 1984 年至 1991 年， 一个质量观念和一个市场观念的创新， 催生了“名牌战略” 的实施。
1992年至 1998 年，张瑞敏提出了 “东方亮了再亮西方”、 “斜坡球体论”， 直接催生了海尔的“多元化战略”。
而在国际市场上“出口创牌”、“先难后易” 创新理念的提出，也成为 1998 年以来，海尔国际化战略观念的先导。
4· 张瑞敏华商韬略名全球华商人堂海尔的创新是全方位的 ：
战略创新是方向， 技术创新是手段， 管理创新是基础， 组织创新是保证，观念创新是先导。
今天听到的有关海尔的诸多理念，都是这种观念创新的结果。
诸如只有“淡季的思想、没有淡季的市场”、“做一块新的蛋糕独享” 的市场观念，“有缺陷的产品就是废品” 的质量观念，“先卖信誉后卖产品” 的销售观念，“用户零距离” 的服务观念， “挑战自 我、经营自 我” 的员工自 主创新等等，也正是将这些当时耳目 一新的理念， 落实成全体员工普遍的价值观和行为准则， 推动了海尔在全球化的海洋里破浪前行。张瑞敏所提出的“斜坡球体论”， 是他创新的理论结晶和核心 ：
企业在市场上的位置好比放在斜坡上的球， 一个企业越做越大， 必须依靠两个力， 一个是止动力， 不能让球滑下来， 这是基础管理。
另一个是上升力， 这个“上升力” 就是创新。靠着这种创新的“上升力”， 扎扎实实做了 7 年的冰箱品牌后， 张瑞敏率领海尔人挥师冰柜、 洗衣机、 空调等家电产品， 并向“黑色家电”、“米色家电”领域进军， 最终形成了能生产 69 大门类、 1.1 万余种产品的生产能力， 形成了横扫整个家用电子工业的庞大体系， 海尔品牌旗下的冰箱、 空调、 洗衣机、电视机、 热水器、 电脑、 手机、 家居集成等 16 个主导产品均被评为中国名牌， 其中海尔冰箱、 洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。靠着这种“上升力”， 1992 年后， 海尔大胆决策，筹建了当时国内规模最大的家电工业园。
同样是靠着这种“上升力”， 1995 年， 张瑞敏率领 5000 名本埠员工挥师东进， 正式将海尔总部东迁至青岛高科技工业园， 实现了海尔第二次创业的重大战略转移。张瑞敏崇尚管理大师德鲁克的一句话 ：
创新是创造了一种资源。
1998 年， 国内需求不足， 多数家电企业陷入价格战不能自 拔， 张瑞敏和海尔人， 却禀承打“价值战” 不打“价格战” 的主旨， 始终坚持自 己的品牌价值理论， 独辟蹊径， 实施了“国际化战略”。
所以， 没有创新， 海尔也就不可能从“中国的海尔” 走向“世界的海尔”。如今， 海尔的整体创新已经营造成为一种体系，一种文化。
张瑞敏说，海尔文化的最外层是物质文化，中间是制度行为文化， 最里面的精神文化即我们的价值观。
海尔文化的价值观就是创新。在这一体系中， 张瑞敏提出 ：
用户的难题就是技术开发的难题。
获取最大的市场效益， 由此成为海尔技术创新的唯一目 标。
凭着这样一个目 标， 到海尔创业 20 周年时， 过去 20 年里的海尔平均每月建一个足球场大小的现代化厂房 ； 平均每天为用户开发 2 个新产品 ； 平均每两秒增加一个新用户 ； 平均每天申报专利达到了 2.5 项。凭着这种对技术创新与市场拓展的认知， 1998年， 海尔投资 5 亿元建成了“海尔中央研究院”， 引导集团开发具有超前意识和技术水准的新产品， 同时， 他们还与实力雄厚的国家级研究中心和技术中心以及著名高校联手， 以控股或合资等形式成立了国家塑料工程研究中心、 广科海尔数字技术有限公司、 北航海尔软件公司等研发机构， 并与复旦大学等联合建立了 5 个博士后工作站。
到 2000 年， 海尔在研发上的投入达到了集团销售收入的 6%。张瑞敏将自 己的管理思想， 放大为企业不断创新的管理机制。
从 OEC 到“三工并存、 动态转换”，从“在位要受控、 上岗靠竞争、 届满要轮岗、 末位要淘汰” 的“变‘相马’ 为‘ 赛马’” 理论， 到为国内外高层学者、 管理者、 经营者所倾倒的“市场链”管理机制， 每种管理理论的出台， 都是一种富有实践意义的创新。张瑞敏这样告诉他的职工 ：
练为战、 不为看，海尔创新一种管理模式不是为了搞花架子， 而是要真正地铸造一把“管理利剑”。“市场链” 理念， 是张瑞敏另一个著名理论， 他对“市场链” 理论的阐述是 ：“市场链” 是对中国企业直线职能式组织结构的一种变革， 其核心是将外部竞争环境转移到内部来， 每一个人不再对他的上级负责， 而是对他的市场负责。
所有人之间的关系是一种市场关系， 人人都有一个市场， 下道工序就是他的市场， 人人也都是一个市场， 每一个员工都是上道工序的市场。
这里有两个原则必须遵守， 第一个是“闭环” 原则， 从一开始下达指标到完成 ；第二个是优化原则， 今天做好了明天要做得更好。其具体做法是 SST 机制（即索酬、 索赔、 跳闸“两索一跳” 机制）， 我给你提供了更好的服务， 你应该给我更多的报酬， 如果我干得不好， 下道工序应该向我索赔， 如果既不索酬也不索赔， 第三方就会跳闸。“市场链” 的实施， 是以海尔文化和 OEC 管理模式为基础， 以定单信息流为中心， 带动物流和资金流的运行，最终实现“三个零” 目 标（质量零缺陷、零营运资本、 与用户零距离）
的业务流程再造。
5· 张瑞敏华商韬略名全球华商人堂这一新的管理机制， 在组织结构上打破了束缚企业发展的原有平衡， 形成了促进企业发展的非平衡结构， 使每个部门、 每个员工都面对市场， 变职能为流程， 变企业利润最大化为顾客至上。在网络经济时代， 市场规则都是由客户制定的，网络把企业的主动权交给消费者， 利润只是企业经营的结果， 如果把利润当成目标， 最终将得不到利润。张瑞敏曾这样描述“网络时代”：不触网、就死亡。对网络经济的认识， 催生了海尔的现代物流。并以此助推了“市场链” 的实践和延伸， 成为中国物流管理觉醒第一人。2001 年 3 月 31 日 ， 海尔正式启动了海尔国际物流中心。
海尔国际物流中心坐落在海尔工业园内，由国家 863 计划项目 海尔机器人有限公司整合国内外资源建设而成。
这一现代物流的核心模式是“一流三网” ：“一流” 是订单信息流，“三网” 分别全球供应链资源网络、 全球用户资源网络和计算机信息网络。
在这一模式中，“一流” 是中心，“三网” 是支持手段和平...
篇三：海尔与西德利勃海尔签订了几年合作?
海尔集团概况海尔集团是以电冰箱、 冷柜、 空调、 洗衣机、 电视机、 电热水器等为主流产品， 兼营房地产、 信息产品、 金融投资、 生物工程等业务的产品多元化、 经营规模化、 市场国际化的大型企业。
1999 年海尔集团实现销售收入 268 亿元， 其中工业收入 212 亿元。
目前集团下设企业 100 多家， 产品包括 42 大门类 8600多个品种。
电冰箱、 冷柜、 空调、 洗衣机、 电热水器、 吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。
在国际化战略的指导下， 目前海尔出口国家和地区达 87 个， 1999 年出口创汇 1.38 亿美元。
除出口业务以外， 海尔的对外直接投资也取得了长足发展，先后在南斯拉夫、 菲律宾、 印度、 马来西亚、 美国等地投资建立海外生产基地，在东京、 阿姆斯特丹、 洛杉矶、 硅谷、 里昂、 蒙特利尔建立海外设计分部， 专门开发适合海外消费特点的家电产品。
二． 海尔集团的国际化发展过程
海尔从最初的引进国外技术设备开始， 逐步发展到产品出口和对外直接投资， 其国际化程度在不断提高。
其国际化发展过程可分为三个阶段。
1． 引进外国先进技术， 实施名牌战略（1984-1991 年）
20 世纪 80 年代初， 中国家电行业冰箱厂蜂拥而起， 海尔集团的前身青岛电冰箱总厂濒临倒闭， 管理混乱， 缺乏竞争优势。
为摆脱亏损， 取得有利的竞争地位， 青岛电冰箱总厂决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术， 生产世界一流的冰箱， 创冰箱业的中国名牌。
1985 年， 青岛电冰箱厂与原西德利勃海尔工程有限公司签订合同引进利勃海尔电冰箱散件， 生产琴岛—利勃海尔电冰箱。
这一阶段， 海尔狠抓质量管理， 1988 年获得了 中国冰箱行业历史上第一枚国家级质量金牌， 标志着名牌战略初步成功。
1992 年， 海尔获得 ISO9001 质量体系认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业。
2． 相关多元化发展战略（1992-1998 年）
所谓“相关多元化” 发展战略， 是指企业进入成本链相关的多个业务。
相关多元化使企业在各业务之间保持了一定的统一， 技能转移和成本分担使多元化企业获得比独立运作时更多的利润， 产生协同效应， 从而节约成本、 提高效率、
促进技术转移， 并成为竞争优势的基础。
90 年代以来， 海尔着手实施多元化战略， 以加强在家电行业的竞争地位。1991 年底， 海尔兼并了青岛电冰柜总厂和空调器厂， 经营范围也随之由电冰箱扩大到电冰柜和空调器。
1993 年 9 月， 海尔先后收购了青岛红星电器股份有限公司、 莱阳家电总厂， 经营范围扩大到洗衣机、 微波炉、 热水器。
1997 年 9 月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器公司， 生产彩电、 VCD、 传真机等产品。
1998 年 6 月， 海尔与北京航空航天大学和美国 C-MOLD 公司合资组建“北航海尔软件有限公司”， 进入电脑信息行业。
目前， 海尔已经成为中国家电行业产品范围最广、 销售收入最多的企业。
这一时期， 海尔国际化的活动主要是建立海外市场网络， 初步尝试海外建厂， 以及实现产品设计的国际化。
（1）
建立海外市场网络
产品出口是海尔实现跨国经营的第一步。
海尔在一向重视产品质量的基础上， 取得一系列国际公认的产品质量认证， 这些质量认证成为海尔产品通向世界市场的通行证。
目前， 海尔品牌产品已先后进入美国、 德国、 法国、 日本等发达国家市场。
海尔集团已形成了有效的海外营销网络， 在海外发展了 31 家海尔专营商， 经销点达 8000 余个， 并建立起售前宣传、 售中安装、 售后服务的全方位营销体系， 为海外建厂打下良好基础。
（2）
初步尝试海外建厂
1996 年 12 月， 海尔集团在印度尼西亚投资建厂， 建立海尔莎保罗有限公司， 首次实现海外投资跨国生产。
1997 年 6 月， 菲律宾海尔 LKG 电器有限公司成立。
1997 年 8 月， 马来西亚海尔工业有限公司成立。
1997 年 2 月， 南斯拉夫生产厂成立。
（3）
产品设计国际化
为了实现本土化设计、 本土化生产， 海尔集团坚持“市场设计产品” 的经营理念， 以最快的速度捕捉市场信息， 使产品设计紧跟市场变化。
自 1994 年海尔在东京建立了首家海外设计分部以后， 先后在洛杉矶、 硅谷、 阿姆斯特丹、 蒙特利尔成立海外设计分部； 在汉城、 悉尼、 东京、 洛杉矶、 硅谷、 阿姆斯特丹、维也纳、 蒙特利尔、 中国台湾、 中国香港等城市设立了信息中心。
3、 跨国经营（1998 至今）
1998 年以来， 海尔集团明确提出“国际化的海尔” 这一战略目标。
海尔的国际化战略由三部分组成：
质量国际化、 科技国际化、 市场国际化。
（1）
质量国际化
质量保证体系认证、 产品国际认证以及检测水平的国际认可是海尔集团使其产品质量水平与国际接轨的重要内容。
目前海尔集团共有冰箱、 冷柜、 空调、洗衣机、 微波炉、 热水器六大产品经过 ISO9001 认证， 是国内通过该项认证产品最多的企业。
在国际上， 海尔产品获得德国 VDE、 GS、 EMC、 TUV， 美国UL、ETL、DOE， 加拿大 CSA、EEV， 美洲 NRTL/C， 澳大利亚 SAA， 日本 S-MARK，欧盟 CE， 沙特阿拉伯 SASO， 俄罗斯 GOST， 国际 CB， 南非 SABS， 菲律宾 PBS，韩国安全认证等共 18 类产品认证， 产品可畅通无阻进入 87 个国家和地区。
同时海尔的检测水平也进入国际先进行列， 是国内同行业首家获得加拿大 EEV、 CSA“分享认证”、 CSA“全权认证” 和美国 UL 用户测试数据认可的企业。
（2）
科技国际化。
在海尔集团十几年的经营中， 科技国际化走过了 “引进消化、 吸收模仿、引智创新、 技术输出” 的四步曲。
消化吸收和技术创新是海尔实现技术领先的关键环节。变频空调是海尔消化国外技术的典型。海尔的变频技术是从日本引进的。针对中国电力紧张、 电压不稳的特点， 经过反复的研究和实验， 海尔开发出适合中国市场使用的变频一拖二空调， 既具有一般变频空调的优点， 还可以进行单机能量的叠加， 双机能量合理分配， 节约用电， 对发展中国家的市场有较强的适用性。
目前， 海尔的变频技术已向南斯拉夫、 土耳其、 西班牙等国输出。
海尔的“引智工程” 是培养技术和管理人才的又一举措。
为了 培养人才，海尔集团每年选派大量管理人员和技术骨干出国培训。
同时， 海尔先后实施了11 项引进外国技术、 管理专家项目。
这些项目已不是单纯地将国外成熟的技术成果直接引进， 更多的是利用外国专家的知识和经验， 对产品、 技术、 市场动态有及时、 准确的把握。
海尔集团每年为科研开发投入的资金占销售收入的 4%以上。
1998 年 8 月，海尔作为中国家电行业唯一一家企业入选中国首批 6 家技术创新试点企业。
技术创新体系为海尔的发展提供了充分的技术支持。
1998 年底， 海尔集团在科技国
际化方面迈出了关键一步， 正式成立海尔中央研究院。
该研究院是海尔集团联合美国、 日本、 德国等 28 个国家和地区的一流公司， 通过技术合作建成的综合性科研基地， 主要功能是开发超前 5-10 年技术及新领域技术。
中央研究院还设立了环境参数测试、 IEC 安全测试、 数字技术等 12 个具有国际一流水平和国内最先进的技术实验室。
通过这些实验室， 海尔集团能够完成欧洲 GS/CE、 美国UL/DOE、 加拿大 CSA/EEV、 中国 CCEE 等 15 种国际认证。
海尔集团成功地实现了技术出口和国际技术合作， 标志着该公司开始以技术优势参与国际竞争， 在产品开发上与国际水平同步， 增强了产品竞争力。
（3）
市场国际化。
在市场国际化方面， 海尔集团基本上实现了“三个三分之一” 战略， 即国内生产国内销售 1/3、 国内生产国外销售 1/3、 海外生产海外销售 1/3。
海尔已在海外发展了 49 个经销商， 销售网络达 18000 多个， 产品出口 87 个国家和地区。海尔产品出口走的是“创名牌、 扩名牌” 的路线， 即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子， 然后再迅速占领发展中国家市场， 坚持国际市场布局的多元化。
目前，海尔出口市场欧美地区占 60%， 东南亚地区占 16%。
1990 年第一次出口产品. 1995 年 7 月海尔在香港成立贸易公司. 1996 年 6 月海尔在印尼成立莎保罗有限公司. 1997 年 6 月海尔在菲律宾成立海尔-LKG 电器有限公司. 同年 8 月在马来西亚组建海尔工业亚细安有限公司 1995 年海尔向美国以 OEM 方式出口冰箱.在积累了近 5 年的有关美国市场的知识后 1999 年海尔在美国建厂. 1997 年海尔进入欧洲市场,为了消除进入障碍,聘用了熟知市场的当地人.经 3年的努力终于打开欧洲市场. 2001 年海尔集团耗资 500 万美元在意大利并购了当地的一家工厂,海尔开始了在欧洲大陆生产家电的历史. 2001 年 10 月海尔与约旦 SEC(南方电器公司)等 4 家公司达成合资协议,组成海尔(中东)贸易有限公司.
2003 年 10 月,随着第一台本土制造的海尔洗衣机在约旦下线,海尔集团的第十三个海外工厂正式投产,至此海尔已在全球建立了 13 个工厂,18 个贸易中心,产品出口近 100 个国家.
TCL
TCL 集团股份有限公司创办于 1981 年， 总部位于中国南部的广东省惠州市，在深圳和香港上市(深圳:TCL 集团 000100； 香港：
TCL 国际 1070)。
23 年来， TCL集团发展的步伐迅速而稳健， 特别是进入 20 世纪 90 年代以来， 连续 12 年以年均 42.65%的速度增长， 是中国增长最快的工业制造企业之一。
目前 TCL 集团主要从事彩电、 手机、 电话机、 个人电脑、 空调、 冰箱、 洗衣机、 开关、 插座、 照明灯具等产品的研、 产、 销和服务业务， 其中彩电、 手机、 电话机、 个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。
2003 年集团实现营业收入 282.5 亿元人民币， 净利润 5.7 亿元人民币。
经过多年发展， TCL 已是中国最具价值的品牌之一， 在北京名牌资产评估有限公司“2003 年最有价值品牌研究” 中， TCL 品牌价值为 267.12 亿元人民币。
2004 年 8 月， TCL 与法国汤姆逊合资组建并由 TCL 控股的全球最大彩电企业――TTE 正式开业运营， 它标志着彩电行业世界版图已经被改写。
2004 年 4月， TCL 与法国阿尔卡特公司签署谅解备忘录， 共同组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、 生产和销售的合资公司， 目前合资公司已正式投入运营。
1
TCL 集团及旗下彩电业务
1.1
TCL 集团
TCL 即 The
Creative
Life
三个英文单词首字母的缩写， 意为创意感动生活。
TCL 集团股份有限公司创立于 1981 年， 是中国最大的、 全球性规模经营的消费类电子企业集团之一， 旗下拥有三家上市公司：
TCL 集团（SZ.000100）、TCL 多媒体科技（HK.1070）、 TCL 通讯科技（HK.2618）。
目前， TCL 已形成多媒体、 通讯、 家电和泰科立部品四大产业集团， 以及房地产与投资业务群， 物流与服务业务群。
经过近三十年的发展， TCL 借中国改革开放的东风， 秉承敬业奉献、 锐意创新的企业精神， 从无到有， 从小到大， 迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。
1999 年， 公司开始了国际化经营的探索， 在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌， 成为中国企业国际化进程中的领头羊。
在发展壮大中， TCL 确立了在自主创新方面的优势和能力：
在 TCL 诞生了中国第一台免提式按键电话、 第一台 28 寸大彩电、 第一台钻石手机、 第一台国产双核笔记本电脑等， 很多具有划时代意义的创新产品。
2008 年 TCL 全球营业收入 384.14 亿元人民币， 4 万多名员工遍布亚洲、 美洲、 欧洲、 大洋洲等多个国家和地区。
在全球 40 多个国家和地区设有销售机构，销售旗下 TCL、 Thomson、 RCA 等品牌彩电及 TCL、 Alcatel 品牌手机。
2008 年TCL 在全球各地销售超过 1436 万台彩电， 1370 万部手机。
TCL 集团旗下主力产业在中国、 美国、 法国、 新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。
在中国、 波兰、 墨西哥、 泰国、 越南等国家拥有近 20 个制造加工基地。
2008 年 TCL 品牌价值达 408.69 亿元人民币（59.5 亿美元）， 蝉联中国彩电业第一品牌。
未来十年 TCL 将继续构建融设计力、 品质力、 营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”， 将 TCL 打造成中国最具创造力的品牌。
1.2 TCL 彩电最新情况
2009 年 3 月 26 日消息， TCL 多媒体(HK1070)于 25 日下午公布了 2008 年的经营业绩， 其实现销售收入 229.31 亿元， 销售彩电 1,436.6 万台， 其中液晶电视销售大增， 至 418.4 万台。
2008 年 TCL 多媒体销售彩电 1,436.6 万台， 占全球市场份额 5.9%， 位列全球第五大电视生产商。
其中， 液晶电视销量增长迅速， 同比大幅增长 233.1%至418.4 万台, 市场份额从 2007 年全球第 13 位提高到 2008 年第 8 位， 为提升主营业务核心竞争力奠定了坚实的基础。
TCL 多媒体表示， 公司业绩平稳增长的主要原因在于公司主营业务核心竞争力的提升以及风险控制、 运营效率的改善。
报告期内， TCL 多媒体在中国市场共售出电视机 684.8 万台， 市场份额达到 17.1%， 连续五年保持国内市场领先
地位。
其中， 受益于“家电下乡 ” 及刺激内需经济政策， 国内其液晶电视销量较去年同期增长 84.6%。
北美市场方面， 尽管受到消费意愿萎缩和信贷危机的影响， 但消费结构的改变以及 TCL 大屏幕型号产品价格下调刺激了 LCD 电视需求的快速增长。
此外， 新兴市场受到此次金融危机的波及， 产品销量有所放缓。
TCL 多媒体表示， 未来公司在新...
篇四：海尔与西德利勃海尔签订了几年合作?
企业文化与战略分析摘要：
海尔集团是世界第四大白色家电制造商。
海尔在全球 30 多个国家建立本土化的设计中心、 制造基地和贸易公司， 全球员工总数超过 5 万人， 已发展成为大规模的跨国企业集团。
能够发展到如此的规模一定和海尔的企业文化和恰当的战略规划有很大的关系。
一、 海尔集团概况（2009 年排名中国企业 500 强中国家电企业之首）
海尔集团利用“技术和文化双引擎” ， 集聚资源实现高端突破， 通过差异化凸显品牌。1999 年， 海尔以自身技术创新能力作为基础， 以差异化策略进入高端国际市场、 本土化塑造国际强势品牌和全球化布局全面拓展国际市场三个阶段， 成功地将海尔塑造成世界知入美国市场。
之后， 全面推进品牌本土化工作， 在美国、 日 本、 意大利等国家建立了 8 个设计中心， 直接建立生产基地、 营销组织。
高端市场取得初步成功后， 海尔开始在全球拓展国际品牌形象， 产品覆盖全球 100 多个国家和地区。
海尔在国际化的过程中注重关键技术知识产权的开发， 有专利 7000 项， 发明专利 1234 项， 有 6 项新技术纳入 IEC 国际标准提案。
目前，海尔已跻身美国、 欧洲、 非洲、 日本等市场的一线品牌行列。
海尔洗衣机、 电冰箱的市场份额都已成为世界第一。
二、 海尔企业文化分析 什么是企业文化， 而海尔的企业文化又是什么？ “企业文化”， 就是企业成员 共同的价值观念和行为规范。
海尔 的企业文化有其独特性， 并且深入员 工心中 ， 让海尔的文化得到了 很好的传播和传承， 使得海尔的发展更加壮大。
张瑞敏砸 76 台冰箱这个案例相当有名。
冰箱在当时属于高档的家电， 而且海尔 正处于刚发展的阶段， 砸了 76 台冰箱对于海尔来说， 是多么 大的损失， 但是张瑞敏并不因此而手软， “ 有缺陷的产品， 就是废品。” 张瑞敏说。
产品 的质量是企业的信誉，企业在刚起步的时候， 如果能果断的采取措施转变员 工的思想观念， 这正是创建企业文化木本的有利时机。
[1 ] 因此重视产品质量的观念从此深深的烙在的员 工的心中。
海尔 成功兼并原青岛红星电器厂的故事已 被写 进哈佛案例。
案例中 最让人惊异的是， 兼并生效之后， 海尔 派去的第一批人不是出自 财务部， 而是出 自 企业文化中 心。他们首先宣讲的是企业文化、 管理模式， 而不是投资额度、 赢利指针。
账面上一时的得失不在他们的视野 之内 ， 企业长远的价值才是他们的立足点。
[2]
海尔企业的文化有很多， 但其核心文化是——创新， 创新是企业立足于市场不败的法宝， 你必须时时刻刻想出新的点子， 来吸引 更多消费者， 好占去更多的市场份额，如果一个企业， 没有创新的意识， 固守久的技术与产品 ， 不推陈出 新， 那么你很快就会被市场淘汰。
创新已 经成为 海尔的一种价值观， 而拥有这样的价值观， 就会让企业秉承着这种观念运行下去， 把创新贯穿 于企业的发展全程。
企业文化是一种难以学习 的模仿的东西， 而且海尔对与人才的重视， 也使得海尔 能够更好的发展。
IBM 前总 裁沃森有句名 言：
“ 你可以接受我的工厂， 烧掉我的厂房，然而只要留下我的人， 我就可以重建 IBM。” 人才也是一种资源， 如果好好的管理，加上企业自 身 浓厚的文化， 那么 便可以让员 工很好的融入到企业当 中， 为 企业创造更多的价值。
三、 海尔战略分析 名 牌战略阶段（ 1 984 年—1 991 年）
特征：
只干冰箱一个产品， 探索 并积累了 企业管理的经验， 为今后的发展奠定了坚实的基础， 总结出 一套可移植的管理模式。
20 世纪 80 年代中期， 中国 企业家们的目 标和理想就是创造一个属于中国的牌子，面对国 外许多高质量的产品， 要想提升自 己的竞争力， 唯一要做的就是提高产品 的质量， 得到消费者的认可。
当时， 国内 电冰箱行业尚属起步阶段， 电冰箱的普及率还是相当的低， 随着人民生活水平不断的提高， 张瑞敏果断的退出洗衣机市场， 进军电冰箱。
不过， 国内 已 经有 40 家电冰箱生产定点厂， 产品全为三星级以下档次的冰箱，考虑到四星级更适合中国 家庭生活需要， 在慎重决策下， 和西德利勃海尔 公司 签订协议， 生产四星级的高档冰箱， 这在当 时的中 国乃至亚洲是第一家。
这个战略就是要在市场上创出 “ 名 牌冰箱”。
所谓名牌， 应该是同类产品 中， 最优秀的， 高质量， 作为标准模范的产品， 起引 导消 费的作用。
为了 生产高质量的产品， 海尔 效仿通用电气， 采用 了 六西格玛管理的方法， 打造完美的产品来卖给顾客。
质量经营是当今世界全面质量管理理论和实践的最新内 容， 要求企业从广义的质量着手提高市场竞争力和抵御风险能力， 以领先的质量不断扩大市场份额。
产品质量好就是很好的宣传方式， 人们一旦信赖你的产品就会一传十， 十传百，那么就会有跟多的消 费者优先考虑你的产品 ， 从而获得更多的潜在的消费者。
多元化战略阶段（ 1 992 年—1 998 年）
特征：
从一个产品 向多个产品 发展（
1 984 年只有冰箱，
1 998 年时已 有几十种产品 ）， 从白 色家电进入黑色家电领域， 以“吃休克鱼”的方式进行资本运营， 以无形资产盘活有形 资产， 在最短的时间里以最低的成本把规模做大， 把企业做强。
如今， 海尔涉及的产业超过 8 种， 面对人们需求的大量增加， 多元化战略是为了寻求更多的发展机会， 规避经营风险。
多元化战略延伸了 海尔的品牌， 逐渐扩大市场占有率。
海尔 的牌子在电冰箱已经打响了 ， 那么 在其他领域当中， 消费者自 然会放心海尔 生产的产品 。
居家家电 厨 房 家电 热水器 生 活 家电 电 视 产品 IT 产品
数 码 产品 商 业 电器 其他 冰箱 微波炉 电 热 水器 吸尘器 彩电 笔 记 本电脑 数 码 摄像机 中 央 空调 药业
家用空调 油烟机 燃 气 热水器 电熨斗
数 码 相机 冷 冻 冷藏设备 整体厨房 洗衣机 燃气灶 燃 气 两用 采 暖炉 电饭煲
投影仪
电子血压计 冰柜 洗碗机 太 阳 热水 器 一体机 电磁炉
数 码 相框
生 物 医 疗 设备
消毒柜 太 阳 热水 器 分离机
产品延伸各个领域， 延长产品 线， 海尔开发新产品 来迎合当前的市场， 满足消费者的需求， 产品的多样化有助于企业分别占领不同的消 费市场， 提升了 企业的竞争力。
海外市场， 海尔在尼日利亚实施了 品牌多元化， 在冰箱、 冷柜成为市场份额第一的同时， 跟进推出差异化的电视机、 DVD、 热水器、 微波炉、 小家电、 手机、 电脑产品， 进一步取得市场成功。
2007 年起， 海尔开始了在尼日利亚实施全面提升品牌形象的战略， 公司正通过推出更加全面的、 差异化的家电产品， 进一步提升品牌在尼日利亚消费者中的知名度和美誉度。
国 际化战略阶段（ 1 998 年—2005 年）
特征：
产品 批量销往全球主要经济区域市场， 有自 己的海外经销商网络与售后服务网络，
Haier 品牌已经有了 一定知名 度、 信誉度与美誉度。
1 999 年， 海尔远征美国。
走出去对于一个有实力 的企业是必然的， 不满足国内市场， 放眼全球， 与全世界高质量的企业竞争才能提升企业的综合实力。
面对美国许多未知的事物， 海尔必须生产更高质量的产品， 并且打造美国 本土化品牌， 赢得美国消费者的青睐。
2001 年中国 正式加入 WTO 这是一个进一步打开国 际市场的契机， 当时家电业供过于求， 国内厂家竞争激烈。
如今， 随着中国家电业蓬勃发展， 国内市场已渐趋饱和， 各大企业自然而然开始寻求国外市场， 在原先出口的国外市场建立生产厂家来保护它在国外市场中所处的地位。
海外设厂有利于降低成本。
在出口的国外市场建立生产厂家， 无论从信息获取还是生产运输来说， 都能节省下不少成本。
进入顺序 进入时间 进入国家 进 入模 式II
进 入模 式I
组织形式
获取资产
临近位置
1 1999 年 4 月 美国 独资 新建 研发中心/生产制造中心 渠道、 人才 设计中心在洛杉 矶、 营销中 心在纽约、 生产中心在南卡州 2 2001 年 法国 独资 新建 研发中心 人才 里昂
3 2001 年 荷兰 独资 新建 研发中心 人才 阿姆斯特丹 4 2001 年 6 月 意大利 独资 并购 附属机构 品牌、 渠道、人才、 技术
5 2001 年 4 月 巴基斯坦 独资 新建 研发中心/生产制造中心 渠道、 人才、技术 巴基斯坦海尔工业园 6 2002 年 1 月 日本 合资
战略联盟 销售渠道
7 2005 年 3 月 约旦 独资 新建 研发中心/生产制造中心 渠道、 人才、技术
8 2005 年 8 月 印度 独资 新建 研发中心 人才 新德里 9 2007 年 11 月 韩国 独资 新建 研发中心 人才 首尔 10 2007 年 11 月 日本 独资 新建 研发中心 人才 东京
2006 年， 海尔集团在尼日利亚的白色家电销售总量超过 32 万台， 比上一年增长一倍多。2006 财年各类产品销售收入超过 1 亿美元。
“中国海尔” 这个品牌在尼日 利亚的 7 年， 由于精准的市场预期、 清晰的战略规划和良好的沟通能力， 至今已发展成为当地知名度很高的品牌， 为国内消费类企业“走出去” 提供了一个可资借鉴的范本。
海尔“走出去” 的经验首先是瞄准上升中的经济体， 共享经济发展成果。
近年来， 受国际市场油价持续攀升的推动， 非洲最大产油国尼日利亚的经济稳步增长， 居民购买力也随之提高， 特别是中间阶层兴起， 他们希望购买更加有质量保证， 更加知名的产品。
由于相对富裕的中间阶层对家电产品需求巨大， 海尔集团从尼日利亚经济增长中受益匪浅。
在投资目的国的选择上， 海尔看重的是表面上市场不大， 但政治相对稳定， 具有经济增长潜力的国家。
这样有效地避免了投资风险， 同时通过悉心培育市场， 随着一国经济的发展共享了发展带来的好处。
中国企业“走出去” 也应采取注重“长线投资” 收益的策略， 考察国家现状的同时更应关注其发展潜力， 通过长期经营， 最终在异国站稳脚跟。
在选择合适的市场进入模式和合作者方面， 海尔从一开始就在尼日利亚与当地非常著名的 PZ Cussons 集团合作建立工厂， 生产销售“海尔－THERMOCOOL” 品牌的冰箱、 冷柜、 空调产品。
由于没有以低价作为市场的敲门砖， 海尔的产品没有被当地消费者与便宜而劣质的商品联系起来。
相反， 通过与当地企业进行强强合作， 海尔品牌从一开始便借助外方合作者长期以来建立的声誉， 获得富裕的中间阶层的青睐。
全球化品牌战略阶段（ 2005 年— ）
特征：
海尔 在当地的国家创造自 己的品牌， 海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
国际化战略和全球化品牌战略有很多类似， 但是又有本质的不同：
国际化战略是以中国 为基地向全世界辐射， 但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形 成自 己的品牌。
国 际化战略阶段主要是出口 ， 但现在是本土化创造自 己的品牌。
随着市场全球化， 贸易全球化的加剧， 国际化战略就必须进一步升级到全球化战略，在多个国家和地区建立海尔的本土品牌， 采取这样的策略才能更好的满足当地消费者的需求。
中国企业在全球化品牌方面还处于弱势， 面对全球的竞争者， 海尔必须提升产品的竞争力， 同时， 还必须充分了解当地的文化风俗， 生产出适合当地居民使用的产品。
为了更好的实施全球品牌化战略， 2005 年 9 月， 张瑞敏提出了“人单合一” 的全球化竞争海尔模式。“人单合一” 就是每个人都是有自己的订单， 都要对订单负责， 而每一张订单都有人对它负责。
面对多变的市场， 必须要有迅速的反应能力， 随时根据市场的变化做出调整， 所以，张瑞敏采用了“人单合一” 的模式， 就是为了 在最短的时间内， 获取最大的效益， 也有利于全球化品牌战略更好的运行。
同时， 对于现在信息化的时代， 要很好的运用互联网这一工具来寻找最有竞争力的资源， 而不仅仅靠我们现有手头的资源。
这个世界在互联网的面前， 已经变得通行无阻了。
全球化越演越烈， 海尔凭借着灵活的策略， 以及员工的努力， 成功的让海尔这块牌子逐渐的浮上世界的舞台。
总结：
一个有着深厚的文化底蕴的企业注定会有着优秀的产品， 从基层的员工抓起， 维护自身企业的文化， 在企业的运营中， 把这种文化加以发挥， 必然不会有太差的成绩单。
张瑞敏是一个聪明有胆识的人， 他的思想注入海尔， 使得海尔更茁壮的成长， 他提出的战略非常的成功。
他独到的管理方式， 让海尔毫不畏惧的面对竞争， 这样的人加上海尔的员工， 让海尔的牌子更加响亮。
在企业不同的阶段， 提出适合企业发展的战略是极其重要的， 战略的得当可以让企业在市场上更好的生存， 先是品牌化战略， 把海尔的牌子在中国打响， 接着国际化战略， 让海尔面对更多的竞争者， 不断从中学习改进， 以提升自己的竞争力， 全球化品牌战略， 是随着这个世界的联系越来越紧密而制定的， 适应不同国家、 地区来制定相应的模式生产， 也是相当高明的。
总之一个企业良好的发展， 离不开好的战略。
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