绩效改进计划10篇绩效改进计划 绩效考核个人发展改进计划绩效考核个人发展改进计划第一篇_绩效考核现状分析与改进措施 绩效管理现状分析与改进措施 中铁一局电务公司 王全下面是小编为大家整理的绩效改进计划10篇,供大家参考。
篇一：绩效改进计划
考核个人发展改进计划 绩效考核个人发展改进计划 第一篇_绩效考核现状分析与改进措施绩效管理现状分析与改进措施
中铁一局电务公司
王全
随着我国市场经济体系的不断完善，市场化进程的加速，作为建筑施工企业的中铁一局电务公司一直站在市场经济的风头浪尖上，激烈的市场竞争，使劳动密集型企业的建筑施工企业盈利空间越来越小，这给企业带来了巨大的挑战。
绩效管理是现代企业管理的重要环节，是控制成本的关键手段，同时，在加强团队建设、提高员工素质、塑造核心力等方面都具有重要的意义。绩效管理也是管理者为确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程，它是为了提高员工的绩效从而提高企业的整体绩效。绩效管理决不是简单的考核，它是管理者和员工共同为达成组织目标而一致努力的过程，它包含了管理的计划、组织、领导、控制的所有基本职能。
电务公司 2007 年度推行工资制度改革，改使用多年的“岗位技能”工资制为“动态岗位绩效风险”工资制，绩效管理作为配套措施全面引进公司，现处于持续改进和不断完善阶段。本人现根公司绩效管理的现状，分析存在的问题及谈谈对绩效管理的改进建议。
一、公司绩效管理的现状
客观地说，我们本着“边推进，边完善”的原则，公司对本部各部门及员工、所属基层单位都已实施了绩效管理，通过几年的实践，管理体系已初具规模，并已经取得了一定的阶段性成果，主要体现在：
1、公司领导高度重视，形成了以董事长、总经理牵头的绩效管理领导小组。下设绩效管理办公室及绩效考评小组。明确了绩效管理小组及各职能部门在绩效管理中的工作职责。
2、绩效考核内容采用量化指标与计划指标相结合的目标管理考核形式。
3、绩效考核评分以绩效考核分数与满意度调查结果相加的综合考核办法进行初步评分，绩效管理领导小组最终确定考核分数，充分体现了绩效考核的公平、公正原则。
4、对本部员工采用 360 度考核及强制分布（15%优秀、35%良好、45 称职、5%需改进）的评分考核方法，避免了分数集中，考核结果过于平均的问题。
5、绩效考核分数同年终奖励挂勾，并做为工资晋级、职位晋升、争优评优的重要依据，激励员工增长自身绩效。
二、公司绩效管理存在的问题
1、员工对绩效管理认识不清
在大多数员工的印象中绩效管理就等于绩效考核，绩效考核就等于奖金分配。所以绩效管理这个被誉为“管理圣经”的科学管理体系在企业中却沦为发奖金的工具，这种误解使绩效管理失去了原有的价值，而且造成了员工对绩效管理工作的漠视和抵触。实际上，绩效管理的最根本目的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，实现企业的战略目标和愿景。另外员工对自己在绩效管理中的角色没有认识，觉得绩效管理就是人力资源部的事情，自己只是填填表格就万事
大吉了。其实人力资源部在绩效管理中只起到组织协调、收集信息、提供技术支持的作用，而绩效管理的真正主体应该是各单位的管理人员，换句话说绩效管理这个工具其实是给管理者用的，他们承担着给下属制定绩效计划、进行绩效辅导、评估绩效结果的重要责任。
2、绩效管理的流程不全
在实际工作中，大多数员工只关注绩效考核最终的分数或等级，只实施了“绩效计划——绩效考核”简单的过程，实际上完整的绩效管理是指“绩效目标制订——实际绩效监控和指导——绩效评价——绩效改进”这样一种良性的 pdca 循环。绩效管理中最为重要的内容是管理者通过绩效管理过程来不断发现问题、解决问题、改进工作。一个规范的绩效考核和管理过程是从工作周期开始的第一天就开始了的，而不是等到某一工作周期结束的时候才填填表做个评价就完事的。而且，它要求管理者必须与下属共同制订下属在下一年的总体工作目标以及某个阶段的具体工作目标，同时，各职能部门在工作过程中还要时刻关注、记录以及评价下属企业各阶段的业绩，随时准备提供达成目标绩效的各种帮助和指导。
3、绩效管理的跟踪反馈不足
在整个绩效管理工作中注重于绩效考核工作，忽视了绩效管理的跟踪和反馈工作。由于对每个员工的考核评分情况处于相对保密状态，容易让人对考核者产生质疑，进而对考核公开性有质疑。由于绩效考核结果没有及时反馈，被考核者的工作行为或方式得不到及时地修正，因而对员工的改进绩效没有明显的促进作用。
4、绩效考核关系不够合理
目前公司绩效考核采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正、公平，但是也存在一些不利的方面，考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，对员工或企业的实际工作了解不够全面。
5、绩效管理申诉与评估系统不健全
绩效考核评估后，员工对绩效考核存在的疑问没有很好的平台给予支持，同时对每次绩效考核的实施尚未进行全面的评估，这将会使得今后的绩效考核千篇一律，对绩效考核存在的问题，不健全的机制得不到合理的改善。
三、针对公司绩效管理现状和问题提出的解决措施
1、加强培训，提升员工对绩效管理的认识
如果没有意识到绩效管理的最终目的，重视程度不够，那绩效管理就很难推行。所以在实施绩效管理之前，要重点对各单位管理者进行集中培训，让员工意识到绩效管理其实是自己的一项很重要的本职工作而不是加在身上的额外负担，同时给管理者和员工提供必须的知识和技术培训以使他们具备承担相应责任的能力。
2、建立目标明确的绩效管理计划
绩效计划应对执行绩效管理做出深入细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。具体来说，先分清组织负责绩效管理的部门，各部门、各层次管理人员在绩效管理中的角色；其次，根据不同的部门与角色设置不同的绩效方案、绩效周期、
绩效考核类别，这样就把整个绩效管理定义得非常清楚。一份完整的绩效考核方案是绩效管理计划得以贯彻实施的关键，绩效管理计划要充分明确以下流程：公司战略目标——绩效管理模型——绩效方案——绩效管理控制——绩效目标评估——绩效考核结果的运用。
3、绩效考核实行过程控制
过程控制在于三个环节：沟通、监督和指导。绩效沟通在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系。制定绩效目标，一定要由考评者和被考评者经过充分沟通，双方共同确定和完成；实施绩效计划，部门负责人应就绩效计划的内容，与员工保持适时的沟通，辅导帮助他们不断提高能力，提升业绩。其次，通过多种监测手段，了解和掌握被考评者的工作态度、进度和质量，分析和确认被考评者的强项与弱点，帮助他们改进工作。
4、实行全方位绩效评估，考评结果公开
绩效考核是绩效管理的核心环节，是通过评估者与被评估者之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断的基础上形成考评成绩。对量化指标坚决按照量化目标评分，对不能量化的指标采用全方位评估，通过由被评估者自己、上司、同事等全方位的各个角度来了解个人绩效情况。全方位绩效评估要设定不同考核比例权重。对个人评估以直接上级评分为主，对部门以民主互评为主。其次，绩效考核结果必须公开公示，使员工了解自己的业绩状况和考核结果。
5、建立建全绩效反馈机制
绩效考核个人发展改进计划 第二篇_工作计划与绩效考核
江西中柏房地产开发有限公司
工作计划与绩效考核
第一部分 工作计划 一、工作计划的制订 1、 2、 3、
公司为各部门制定年度总体目标。
各部门根据公司制定的年度总目标，细分成季度工作计划、月度工作计本部门相关人员根据部门月度工作计划制定“个人周计划”。
划。
二、 工作计划的实现
1、按照下级对上级负责的工作原则，下级的周计划和月度计划要在规定的时间内提交给上级，一般是月度计划在每月 28 日前提交，周计划在每周五下午 16:00 前提交。
2、
总经理每周六上午组织“周工作例会”，检验每个人的工作进展、完成情况，对没有如期完成的工作要追究原因，并取得补救措施。同时对每个人的工作状况作详细记录，作为绩效考核的直接依据。
3、 4、
在周例会上，各部门提出的问题无法在会上解决的，总经理要在下一周每周会议记录人把会议内容整理成“会议纪要”，发给总公司监督委员会，工作中落实到位，不能置之不理，一拖再拖，把小问题拖成大问题。
监督委员会根据实际情况作出如下反应：
4.1 协助总经理落实相关问题；
4.2 针对典型、突出、有代表性的问题作专题处理；
4.3 将每个人的业绩纳入绩效考核体系，作为绩效考核的主要依据。
4.4 不定期与相关部门（相关人员）作沟通，了解事情真相，发现问题，协助解决问题。
第二部分 绩效考核 1、 2、
1
各岗位 kpi 指标 各岗位考核表
表一：总经理
2
3
表二：成控部经理
4
表三：造价工程师
5
绩效考核个人发展改进计划 第三篇_关于绩效考核的几点建议
关于绩效考核的几点建议
这几天来我一直在寻找一个绩效考核方案以希能对各部门一年来的工作效果进行公平、
科学、全面、有效的考核，从目前来看各部门以前都或多或少做了一些绩效考核的方案，很
多方案也成为现在各部门实行的绩效考核。我曾试着能不能找到一个通用的模板将在行的各
部门的绩效考核方案进行一个汇总，以提取一个比较客观和通用的考核模板，但是不管从哪
个方面入手都觉得不能达到效果，于是对于绩效考核的工作陷入泥潭中。下面就我这些天的
工作认识和公司目前实行绩效考核存在的一些问题进行总结。
我想一个行之有效的绩效考核必须明确考核的目标和作用、层次和内容、方式和指标等。
一，绩效考核的目的和作用：
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标
准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理和职能人员完成指定任
务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程，绩效考核的目的和作用包括以下
几个方面：
1.达成目标。绩效是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、
完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
2.挖掘问题。绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的 pdca 循环过程，体现在整
个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、
再制定目标的循环，这也是一个不断发现问题、改进问题的过程。
3.促进成长。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的
共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
4.通过绩效管理实现公司目标。绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的
桥梁。
5.通过绩效管理改善公司整体运营管理。对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管
理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中
存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。
6.通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划。对于个人而言，可以作为员工培训发展、
职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的
开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参
考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只
有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。
二，绩效考核的层级和内容：
1.公司级绩效考核：本考核是为了考察一段时间内公司所有人员和部门完成公司既定
目标的情况，借此可以清楚的评估是否能按时完成公司年度、季度、月度目标，同时也可以
作为高层管理和经营人员自我工作的测评。
2.部门级绩效考核。本考核是为了考察各部门对公司既定目标分解和达成的能力，是评
估公司年度目标和部门目标能否顺利完成的重要指标，同时可以分析部门工作的优点和不
足，对改进部门人员工作，提高工作积极性和紧迫感，提升组织的团结性都意义重大。
3.个人级绩效考核。不管怎样的工作计划，少了员工的积极参与都是不可能实现，同时
员工工作是否高效是最终评估能否达成部门目标和公司目标的基础，同时此指导对员工的考
核也可以较全面的评估员工的工作业绩、能力和态度等各方面，也可调动员工的积极性、提
高工作的有效性。
三，公司级、部门级、员工级绩效考核的关系：
评估
由于公司级、部门级、员工级工作目标存在的明显的统领和附属、分解与细化、反馈与
评估的关系，那么在绩效考核的设计方面就必须将三者紧密的联系起来，既公司级的目标是
部门级目标的分解和细化目标，各部门必须以公司的战略目标结合部门的职责和要求等确定
本部门的工作目标，并以是否能按时高质的完成公司下达的阶段性目标作为部门工作效率评
价标准，发现差距，弥补不足，同时部门级工作的完成情况也反过来评估公司级目标制定的
科学性和有效性，以作为下年度公司发展战略目标的制定和调整的参考。同样的员工级目标
作为部门级目标的分解和细化目标，各员工必须以部门的目标结...
篇二：绩效改进计划
效 改 进 计 划 表 姓名职 务
部 门
部 上 司
一、 评估期间绩效未符合工作标准之具体事实�
二、 针对上述具体事实拟定辅导项目/改善目标� �需详细说明工作内容�实施日期及完成日期�以便追踪辅导�
员工签名
日
期 三、 改进成果评估及后续措施� �改进计划实施期间后之具体评估及应采取之后续措施�
主
管
总经理
填表说明� 1、本表应由主管以上人员填写完成�后与被评估者面谈。
2、本表正本存入员工资料档案中。
1 训练与指导
单元目标
目标 1�了解员工表现不良的现象及原因 目标 2�掌握运用“训练四步骤”进行员工培训的方法 目标 3�掌握正式与非正式指导执行的技巧和要点
单元内容
7.1 员工表现不良的原因 7.2 训练 7.2.1 训练的影响 7.2.2 最好的学习方法 7.2.3 训练四步骤 7.3 卓越的指导艺术 7.3.1 最佳和最差的指导者 7.3.2 指导的方法 7.3.3 正式指导的过程 7.3.4 执行指导的五个重点
1.1 员工表现不良的原因 � 不会做——培训不足 � 情绪不佳或不想做 � 不能做——身体状况 � 不公平地被处分。
我们希望督导者成为联结员工和管理部门的纽带�通过他们来提高产量�改善产品质量和服务�并鼓舞员工们的工作士气。
为了实现上述目标�许多督导者承担起了教练的任务——指导团队获胜的教练、口头指导的教练、一切有关个人发展和职业发展的教练。
虽然面临的挑战十分巨大�但是督导者如果能够适应形势、懂得如何为取得更佳的成效进行指导�他们对于所在公司的价值是不可估量的。
1.2 训练 1.2.1 训练的影响 如果你想让下属们有很高的工作绩效�想顺利地通过下属们完成工作�你就必须成为教练。充当教练的角色�不断地在工作当中训练你的下属们。
良好的教育训练可以� � 提升个人作业能力。
� 明确各人角色的扮演及其互动关系。
� 培养团队合作的默契。
� 构建并巩固企业文化与伦理。
� 宣达经营者经营理念�达成共荣共享�永续经营的目标。
1.2.2 最好的学习方法
我们是怎样学习的� �1� 听�20% �2� 看�30% �3� 做�50% �4� 听 + 看 + 做 = 100 %
听过就忘记� 看见再想起� 动手才理解。
~共勉之~ 1.2.3 训练四步骤 训练四步骤的模式�对各方面的训练与学习都是非常有效的。现在让我们对训练四步骤的内容与技巧进行更深入的探讨。
步骤一�
“准备”充分可以使任何事情都硬体准备工作� 包括检查设备运作是否正常�物料充分�训练环境的整洁�教材完整。
准备工作 进 行 得 更 顺 利些。不论在学习或训练时�好的事前准备工夫会使得成果更为有效�并呈现专业的精神面貌。
软体准备工作� *充满信心�信心来自于对工作站技巧与专业知识的熟练度。
*稳定情绪�心情太紧张容易造成混乱�过于轻松会显得随意、不认真。
*用正面愉悦的态度开始�让他了解将要学做的事是重要的。
步骤二� 说明示范 *集中对方注意力。
*用简单明确的言词来解释每一个步骤�不要期望在说明时便将所有的注意细节都讲出来�一下子讲太多的讯息反而会使被训练者怯步。
*在整段过程中�执行每一步骤的高标准度的习惯会使得受训者更重视份内的工作。
步骤三� 练
习
*被训练者需要时间熟悉及执行你所传授的一切步骤�此时�“快”、“慢”并不重要�最重要的是“正确”及“鼓励”。
*以提问的方式强调重点。
*让对方持续练习�逐步减少指导�直到所有步骤、程序可以正确连贯为止。
步骤四� 追踪考核
当训练者练习熟练�便可进行学习检定了�通过学习检定表示此人可以独立作业�但并不表示学习已经完全告一段落�正确且持续的追踪考核才可以将员工的工作标准维持并且提升。
1.3 卓越的指导艺术 1.3.1 最佳和最差的指导者 对于所有的督导者而言�进行指导是一项基本的技能�而那些掌握这一技能的督导者们已经掌握了导致积极成效的行为和特性。
最差的指导者 � 表达的期望不明确 � 确立的目标/标准不清 � 给予有限或模糊的反馈 � 不经常对绩效进行观察 � 只给予负面的反馈 � 给予有限的正面认同 � 几乎不提供培训 � 给予零星的建议 � 把更多的时间花在技术或行政事务上 � 倾听的效率较低 � 处理人际关系技巧较差 最佳的指导者 � 表达明确的期望 � 确立清楚的目标/标准 � 定期给予反馈 � 经常对绩效进行观察 � 给予有建设性的反馈 � 对成绩进行表彰和奖励 � 定期提供培训 � 提供有益的建议 � 花时间帮助员工
� 倾听的效率很高 � 良好的处理人际关系技巧 1.3.2 指导的方法 有两种主要的指导方法�正式的和非正式的。
通过指导的方式�督导者可以帮助员工获得成功�从而完成更多的工作任务。指导是高绩效的一门艺术�如果你对员工进行正式或非正式的指导�他们可能不喜欢你的一些决定�但他们仍然会尊重你�并把工作完成。
� 非正式指导 非正式指导牵涉到督导者与员工之间每天的关系。它的影响可能是积
极的�也可能是消极的。如果它是积极的�督导者和员工之间存在信任�那么就会导致良好的工作成效和高的绩效�如果是消极的�督导和员工之间缺乏信任�通常绩效会受到影响。
正如银行储蓄一样�情感储蓄也需要你先存后取。你该怎么做才能使“情感储蓄”带来的是积极的影响�并增加和员工之间的信任呢�
积极的做法
� 每天和员工们打招呼 � 和员工谈论与业务无关、他们感兴趣的话题 � 与员工共进午餐 � 表示礼貌和尊重 � 了解和称呼员工的姓名 � 做一个好的听众 � 有幽默感 � 处理绩效问题 � 言出必行 � 公平地对待员工 � 体贴周到�知道何时处理个人问题 � 态度积极 � 对于重要的项目�和员工并肩工作 � 鼓励他人
� 对于进步和成效给予认同 � 让工作充满乐趣 � 为员工买饮料或咖啡 � 其他�
如果你在每天的工作里都能贯彻和使用这些技巧和策略�你就会使你员工的情感储蓄里有所“盈余”。这将至关重要�因为你有时不得不做出比较强硬的决定�像改变工作时间、要求员工加班、训诫员工、贯彻实施管理部门一项不得人心的决定、不顾员工的反对而采取你认为最佳的解决方法。这时候�你在从你员工的情感储蓄里“支取”�通常它们会带来消极的影响。但由于员工的情感储蓄里尚有“盈余”�员工们依然会受到激励。
� 正式指导 所谓正式的指导�就是督导者与员工逐一地进行面谈�帮助他们改进工作绩效。指导牵涉到共同努力解决问题�会面通常持续 30-60 分钟。花几分钟来解决问题�与其说它是正式的指导�还不如说它是告诉员工该怎么做。
正式指导的另一个目的是要培养员工独立思考问题和解决问题的技能。这样一来�员工以后就会来告知你问题的解决方法�而不只是带着问题来问你。
在以下情况下�建议你采取正式指导的方式�
� 帮助那些工作表现差或表现欠佳的员工提高工作绩效时� � 帮助工作表现良好的员工更上一层楼�或帮助他完成分配的项目� � 在变革时。
1.3.3 正式指导的过程 指导是沟通的过程�目的在协助他人订一个行动计划以改善其表现�并利用这种帮助所做的一个正面双向的沟通。
我们将最佳指导者的行为转化为下列的形式。请参考并在工作中实践。
第一步�回顾工作目标和期望
1.与员工探讨已达成共识的工作目标和期望。
2.抽出不受干扰的私人时间与员工会面。
3.在每次指导之初�反复斟酌员工的工作目标和期望。
第二步�评估绩效水平
4.在召开指导性会议时�鼓励公开的讨论。
5.在回顾员工绩效时�询问他们的意见。
6.倾听并解释员工的想法。
7.对于所有影响员工绩效的因素进行仔细评估。
8.经常观察员工与客户或他人打交道时的表现。
第三步�提供反馈/指导
9.对于出色的绩效进行表彰和奖励。
10.通过积极的方式�给予员工经常和及时的反馈。
11.发表自己的意见之前�注意听取员工的反馈和他们关心的情况。
12.进行建议和指导时�对于行为和工作任务十分明确。
13.按员工的实际情况、绩效水平和工作目标�给予恰当的反馈。
14.明确且系统地教授员工新的技能。
第四步�制定行动计划
15.制定明确的行动计划来帮助员工改进工作技能和成效。
16.循序渐进地让员工承担更多的工作责任�从而使他们得到发展。
17.确信员工了解并赞同他们的行动计划。
18.就项目的任务和最后期限�和经验丰富的员工进行磋商。
第五步�召开后续会议
19.在指导性会议之后�召开后续会议。
20.确保指导性会议之后的后续会议的召开。
指导工作表
姓名�
日期� �、 绩效目标�
�、 评估绩效 员工反馈�
观察/结果�
�、 提供反馈/指导
�、 制定行动方案
�、 确定后续步骤
1.3.4 执行指导的五个重点� 5“E”s
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Explanation 讲解 ——详细描述如何做好这项工作。首先�概述整个过程�然后描述过程的每一个步骤�每一次讲解一个步骤�把这些步骤写成指导说明是很有帮助的�最后�当你再一次讲解这些步骤时�演示如何完成该项任务。
——指导对听讲者而言是他们接受新知识新资讯的重要方式�也是解答他们平日所累积的问题的好时机�因此�除了扩充他们新的知识领域以外�还要准备为他们解答问题。
Experience 经验 ——充分利用接受辅导者以往的经验�让他全身心投入这项工作。
——与他分享你的经验也相当重要�不要担心下属会因此而取代你。因为下属水平高了�工作干好了�也是属于直属督导者的“功劳”�同时�下属水平提高也是自己调教有方的结果�水涨船高�作为督导�自己的能力、地位都会随之提高。
Exercise 练习 ——“任何理论都不及实践来得重要�”
——指导的目的是让下属更好地做事�而不是替他们做事。因此应给下属更多的机会练习�并在旁进行观察、指导。
——让下属通过练习�得到自我启发�发挥个人潜力�找出更好的办法。
Expression 发表意见 ——提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步�来帮助员工评估进展和吸取经验教训。
——明确地指出错误是非常重要的�它能改善培训的绩效。但是指正时的态度很重要�一定要以诚恳且对事不对人的态度进行。
Esteen 尊重 ——友善与尊重是很重要的。做得好的立即鼓励�而对于不正确的地方要对事不对人地立即修正。对于不熟练的情况�应立即伸出援手�避免让对方感到技不如人而丧失信心。
2 创造积极的工作氛围——激励
单元目标
目标 1�学会具体地、个别地分析下属的需要和期望 目标 2�学习赞美的技巧 目标 3�掌握一些适合督导使用的激励策略和方法
单元内容
8.1 建立起积极的工作氛围 8.1.1 关注你的员工 8.1.2 关注于你的工作 8.1.3 关注于你的督导工作——以身作则 8.2 做啦啦队长——让大家听见赞美 8.2.1 每一次批评便该有三次的赞美 8.2.2 在进行教导时先谈好消息�再谈坏消息 8.2.3 赞美的艺术 8.3 创建高效团队 8.3.1 团队的力量
激励就是促使他人为共同目标一起努力。激励是督导关心的重要方面之一。
督导的成功是由部门的整体表现来衡量的�而部门的整体表现又是单个员工表现的总和。每个员工的表现都能够提高或降低总的生产力和督导的成功程度。最大的问题是�如何才能激励表现差的员工发挥出他们的潜力�提高他们的生产力�以及如何才能使表现优秀的员工在工作中保持旺盛的精力并且不会另谋它职。
2.1 建立起积极的工作氛围 积极的工作氛围是一种使臵身于其中的员工能够并且愿意更有效地工作的氛围——他们能够在工作中做出自己的最佳表现�发挥最大的自身潜力。创造积极的工作氛围攻的方法之一是满足员工的期望与需求。在了解其他方法之前�我们先讨论一个类似的概念——士气。
士气是一种与工作的完成有关的团队精神面貌。它的表现形式覆盖的范围很广�从热忱、自信、欢快、奉献一直到泄气、悲观、冷漠和阴郁。它由团队中每个人对工作的态度构成�这种态度会迅速从一个人传给另一个人�直至团队中的所有人都持有相同的想法。它可能会随时间发生变化。当它很高昂的时候你能看得到�当它低落的时候你能察觉出来�如果处于中间水平的话�没人会谈及它。
高昂的士气是一个企业是最好的现象。为了能够建立起积极的工作氛围�你需要特别关注下列三个方面�个人、工作、督导。下表中列出了建立积极工作氛围的 40 种方法。我们将了解一下其中一些能使工作变得更令人愉快的方法。
篇三：绩效改进计划
段绩效的改进计划和工作重点安排 下阶段绩效的改进计划和工作重点安排(一)：绩效考核改进实施工作计划下阶段绩效的改进计划和工作重点安排(二)：绩效改进计划的实施流程与要点
绩效改进计划的实施流程与要点
绩效改进计划又称个人发展计划（individual development plan，idp），是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的关键。
一、制定绩效改进计划的流程
1.回顾绩效考评的结果
每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。
2.找出有待发展的项目
有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。
3.确定发展的具体措施
将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。
4.列出发展所需的资源【下阶段绩效的改进计划和工作重点安排】
“工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境。
5.明确项目的评估期限
工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短，有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。
6.签订正式的改进计划
当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此，在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。
二、实施绩效改进计划的要点
1.保持持续的沟通
员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改进计划实施的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要；另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助，持续的沟通有助于问题及时得到解决。
2.注意正强化的运用
绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步。
3.适当采取处罚措施
在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然不能奏效时，主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等。但处罚只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以在采取处罚措施时要注意几个问题：一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎
样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚；二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛；三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。
下阶段绩效的改进计划和工作重点安排(三)：2015 员工绩效改进计划
第 1 篇：员工绩效改进计划
员工绩效改进计划是指根据员工有待发展提高方面所制订的一定有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。
一、绩效改进计划一般按照以下程序：
1.寻找绩效差距
绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。
寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员工工作要求为每月 6 号上交报表，实际绩效为每月最早 8 日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于 2 日。
2.分析原因
员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面；主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。
可能引起员工绩效差距的原因一般包括：
员工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么样；不想做；
还有其它事情要做；做了也没什么用等。
主管方面：不知做了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮助过员工；是否未肯定员工的成绩；是否未提醒员工的过失等。
3.决定是否改进
并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。
4.找出可能的方法
绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。
5.制订改进计划
首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求；其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持；第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求；最后，形成一份书面的绩效改进计划。
6.绩效改进的实施、检查和新的计划
绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员工应该按计划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，及时与员工调整计划。
二、制订和实施绩效改进计划时应关注几点：
1.绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题。
2.绩效改进计划要关注重点环节，不可能面面俱到。
3.绩效改进计划要注明具体的时间。
4.绩效改进计划标准要尽可能量化和具体。
5.绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。
6.绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。
7.绩效改进计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。
第 2 篇：员工绩效改进计划
个人的绩效改进计划通常是在主管人员的帮助下，由员工自己来制定，并与主管人员讨论，达成一致意见的实施计划。主管人员应承诺提供员工实现计划所需要的各种资源和帮助。绩效改进计划通常包括以下几个方面的内容。
1、有待发展的项目
有待发展的项目通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。这些有待发展项目可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改进和提高的。一般来说，在绩效改进计划中应选择一个最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短的半年或一年时间内完全得到改进，所以应该有所选择。而且，人的精力是有限的，也只能对有限的一些内容进行改进和提高。
2、发展这些项目的原因
任何企业都不是随便就把某些项目列入绩效改进计划中去的。通常这些被选项目是员工能力的薄弱点，也是迫切需要改进的地方。
3、目前的水平和期望达到的水平
绩效改进计划应该有明确、清晰的目标，因此，在制定绩效改进计划时，要指出需要是高的项目目前的表现水平以及期望达到的水平。
4、发展这些项目的方式
通常可以采取培训、自我学习、他人帮助等方式来改进这些待发展的项目，使之从目茸的水平提高到期望的水平。当然，对一个项目进行发展并不是只能采取一种方式。也可，i同时采取多种方式。
5、设定达到目标的期限
企业制定绩效改进计划时，还应该设定达到预期目标的时间界限，这样可以一步步推进员工的发展。
三、制定个人发展计划的程序
通常来说，制定个人发展计划需要经历以下过程。
1．员工与主管人员进行绩效考评沟通。在主管人员的帮助下，员工认识到自己在工作中哪些方面做得好，哪些方面做得不够好，认识到目前存在的差距。
2．员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面。
3．员工和主管人员根据未来的工作目标的要求，选取员工目前存在的在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的地方中比企鹅需要改进的项目。
4．双方共同制定改进这些工作能力、方法和习惯的具体行动方案，确定个人发展项目的期望水平和目标实现期限以及改进的方式，必要时确定过程中的检核计划，以便分步骤地实现目标。
5．列出改进个人绩效所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助才可获得。
四、绩效改进计划实例
王 xx 是上海援汇机电设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销售代表已经有一年了。按规定其销售业绩是 20 万，王 xx 已完成了这个业绩指标，实际销售额为 21．9 万元。但是，像他这样的销售代表，公司的平均销售额却是 35 万元，王 xx 与他们还有一定的差距。销售电机设备，王 xx 也是刚刚开始，对相关专业知识并不熟悉。但是，3 年的销售经验使他具备了基本的销售技巧，工作态度端正，合作协调能力也还不错。为此，王 xx 的主管在进一步了解情况的基础上，帮助王 xx 制定了他下一个绩效期的改进计划。
第 3 篇：员工绩效改进计划
绩效改进计划是绩效管理中的一部分，它是企业员工提高绩效的一个过程。绩效改进计划就是采取一系列具体行动来改进下属的绩效，主要包括改进什么、谁来改进、何时改进等基本问题。只有把绩效改进计划落到实处，不走过场、形式，才能充分激发员工的工作热情，员工进步了，公司才会有更大的发展，绩效管理工作才会有成功的保障。
一、 在制定绩效改进计划前，首先要找出绩效的差距
在具体的工作中，要求部门主管要有依据和事实，对比制定的工作目标和实际达到的效果差距。要让员工心服口服，确实有愿望...
篇四：绩效改进计划
改进的目的有哪些导读：
绩效改进的目的有哪些?1、明确工作绩效的差距。2、找出差距产生的原因是什么。3、改进工作绩效管理的方式。4、发现并解决绩效管理中的矛盾问题。
绩效改进的目的有哪些
绩效改进，是绩效考核的后续应用阶段，连接着绩效考核和下一循环计划目标制定的重要环节。绩效考核不仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提升以及绩效的持续改进才是绩效考核的根本目的，而要实现这一目的的途径就是通过绩效改进。
绩效改进的目的：
1、明确工作绩效的差距。
2、找出差距产生的原因是什么。
3、改进工作绩效管理的方式。
4、发现并解决绩效管理中的矛盾问题。
以上就是关于绩效改进的目的的介绍，希望能帮助大家。
绩效改进计划的内容、步骤及策略
导读：
绩效改进计划的内容、步骤及策略是什么？绩效改进，指的是确认组织或员工工作绩效中的不足和差距，找出原因，并制定和实施有针对性的策略，不断提高企业员工的竞争优势的过程。当员工和管理者对绩效考核的结果达成共识时，发现问题、找出差距并不断改进是接下来要做的一项重要任务。
绩效改进计划的内容、步骤及策略
绩效改进，指的是确认组织或员工工作绩效中的不足和差距，找出原因，并制定和实施有针对性的策略，不断提高企业员工的竞争优势的过程。当员工和管理者对绩效考核的结果达成共识时，发现问题、找出差距并不断改进是接下来要做的一项重要任务。要想实现这个目的，就需要开展绩效改进工作。制定科学合理的绩效改进计划是成功实施绩效管理的重要环节。
一、绩效改进计划的内容
绩效改进计划是指导员工绩效改进实施的纲领，需重点强调以下四个方面。
1、改进项目
通常指在工作能力、方法和习惯方面需要改进的方面。这些需要改进的项目可能是目前水平不足的项目，也可能是水平可以接受但工作要求较高的项目。一个人可能有很多项目需要改进和提高，在短时间内全面改进和提高是不现实的。因此，在员工的绩效改进计划中，应该选择那些最紧急、最容易改进的项目。
2、改进标准
绩效改进的计划应该有明确的目标。因此，在制定员工绩效改进计划时，应该指出的是，项目目前的水平需要提高，预计通过提高可以达到的水平。只有定义明确的衡量标准，才能有效地激励员工不断提高自己的绩效。
3、改进方法
可能有很多方法把一个要开发的项目从目前的水平提升到预
期的水平，比如自学、理论培训、研讨会和其他人的帮助来提高。项目的开发可以以一种方式进行，也可以同时以多种方式进行。绩效改进计划应该有明确的安排。
4、目标期限
绩效改进喜欢绩效计划，计划必须有时间限制。时间太短，无法衡量绩效改进的影响;时间过长，增加了企业的管理成本。因此，绩效改进的计划必须设定一定的时限。
二、绩效改进计划的步骤
绩效改进是一个管理者和员工共同参与的过程，一般分为以下四个阶段。
(1)管理者和员工共同确定预期目标和实际绩效结果之间的差距。
(2)双方从企业流程和员工自身两个方面，分析绩效结果与预期目标差距的原因。
(3)制定绩效改进计划。如果企业流程有问题，有必要制定企
业工作流程改进计划;如果员工自身存在问题，应根据员工自身特点，包括工作能力、工作方法和工作态度，制定科学的绩效改进计划。
(4)实施绩效改进计划。
在分析员工绩效差距时，可以运用目标比较法、水平比较法和横向比较法。
目标比较法，就是将考核期内员工的实际工作表现与个人绩效计划中制定的目标进行对比，找出二者的差距，并分析原因。水平比较法，即将员工本期内的实际绩效业绩与上一期的绩效业绩进行比较，衡量二者之间的差距。横向比较法，就是将员工的绩效业绩与同部门、同岗位员工的绩效业绩进行比较，找出差距并寻找原因。
一般来说，员工表现不佳以及与其他优秀员工之间存在差距的原因无非是个人条件和企业环境:可能是员工的个人能力、智力、动机、经验、性别等方面影响了他们的表现，也可能是企业制度、资源和文化导致了员工表现不佳。只有找到真正的原因，我们才能不断提高员工的绩效。
三、绩效改进的策略
在明确了绩效差距及其原因后，可以从组织在新一轮绩效管理时期的实际情况出发，制定并采用以下策略方案，以促进工作绩效的改进和提高。
策略 1、预防性策略与制止性策略。
预防性策略在员工执行操作之前，其上级制定详细的绩效评估标准，明确什么是正确有效的行为，什么是错误和无效的行为，并通过专业和系统的培训使员工掌握具体的操作步骤和操作方法，从而有效地防止和减少员工在工作中的重复工作错误和失误。策略威慑力是全面跟踪、检查和监控员工的工作过程，及时发现问题，及时纠正，并由各级管理人员实施全面、充分、全过程的监督和指导，使员工能够克服自身的不足，充分发挥自身优势，不断提高工作绩效。
策略 2、正向激励策略与负向激励策略。
正向激励策略通过制定一系列行为标准和支持人员激励政策，如奖励、晋升、晋升、晋升等，鼓励员工积极工作。当采用正向激励策略时，有必要为工作行为和绩效制定高精度的测量指标和标准。给予达到目标的员工的正向激励可以是物质的、精神的和光荣的;它可以是货币或非货币形式。
负向激励策略，也被称为反向激励策略，对待下属员工完全与积极激励策略相反，并采取惩罚措施防止他们表现不佳。处罚手段主要包括扣发工资和奖金、减薪、调职、辞退、开除、开除、开除等。，并采取说服和警告下属员工的小错误的方式，通过言语责备、非言语暗示(如皱眉、耸肩等肢体语言)给他们一个警告。虽然负向激励策略被企业广泛使用，可以起到“惩一儆百的作用。然而，如果运用不当，也会产生负面影响，如员工的工作满意度急剧下降，各种费用增加。
四、绩效改进计划的制定原则
1.平等性
在制定绩效改进计划时，经理和员工之间的关系是一种相对平等的关系，他们都为提高员工的绩效和业务单位的成功而共同努力。因此，管理者应该避免使用居高临下和指责的态度和语气。管理者应根据组织和业务单位的目标以及员工的个人实际情况，提出有针对性的建议，实施辅导，并为员工绩效的提高提供必要的资源和支持。
2.主动性
员工是最了解自己工作职责和工作内容的人。因此，在制定绩效改进计划时，管理者应该更多地发挥他们的主动性，听取他们的
意见。
3.符合 SMART 原则
绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此它必须具有可操作性，其制定原则也应该符合 SMART 原则，即它应该是具体的、可衡量的、可实现的、现实的和有时限的。
4.发展性
绩效改进计划的目标是着眼于未来，因此在制定和实施计划时，有必要将员工的个人发展与企业的长远发展结合起来。
绩效改进不仅对查明问题至关重要，而且对找到原因和确定解决办法也至关重要。绩效问题可能出现在组织层面、结构/流程层面或岗位/绩效人员层面。需要提醒的是，绩效改进不是绩效管理，而是管理者和员工共同努力确保员工达到与组织目标一致的目标的持续过程。
以上就是关于绩效改进计划的内容、步骤及策略、原则的相关介绍，希望能帮到大家。
篇五：绩效改进计划
绩效改善计划销售绩效改善计划：员工业绩改善计划表 员工业绩改善计划表 姓名 部门 原职位 改善开始日期 评估日期 说明：
员工号当前直属主管现职位改善结束日期本表的制定旨在帮助在本次业绩评估中得分为 e 档的员工设定业绩改善目标，从而适合当前的工作职位，员工在主管协助下共同制定计划，但是员工不接受改善计划，可以视为该员工自动放弃公司为其提供的改善计划。改善期为三个月，在改善期结束前一周，主管对员工评估期间内的工作业绩作 某以评估。
员工综合 勿 评定得分 1 分为最差， 荫 5 分为最好。达到 4 分 涛或以上，员工完成业绩 选 改善。
主管签字：日期 士 ：
销售绩效改善计 购 划：改善工业企业销售 泼 人员绩效考核管理的建 扬 议
改善工业企业销售人 尧 员绩效考核管理的建议 娱
［提要］工业企业 迸 产品的特殊性决定了销 憋 售人员的素质、管理方 偶 法要有别于快消品行业 尉 ，虽然工业企业领导者 枕也意识到这一点，但如 红 何才能设计简单、有效 蔡 的绩效考核指标以提高 蒙 销售人员的素质成为众 嘻 多企业领导者不得不面 尤对的问题。本文首先分 蚁 析工业企业的销售特点 荒 ，总结常见的绩效考核 指 指标设计存在的问题， 烈 并提出新的绩效考核方 叙法。
关键词：工业企业 扳 ；销售人员；绩效考核 舅
一、工业企业销售特点 串 分析
工业企业产品 问 专业性强，技术复杂， 协 一般适用于特有的行业 蓬 。所以，购买者一般不 冲 具备识别其用途或者正 躯 确安装使用的能力，而 俄 需要专业的人员去解说 胚 其用途或者指导使用。
隐 这就决定了人员推销是 勉 工业企业重要的销售促 青 进手段。
销售是一 叁 个将产品变成钱的过程 杂 ，一般来讲，工业企业 翻 的产品核心销售过程可 梦 分为五个步骤，分别是 裤 ：接近客户，主要目的 影 有：初步判断客户需求 拉 、初步了解竞品信息、 史 推荐自己的产品及公司 炸 。实现上述目的，销售 吼 人员的销售动作主要有 野 ：预约拜访客户、推介 褒 项目。决策分析，主要 裂 目的有：摸清资金流、 赠 决策流、信息流；熟悉 袍 关键角色作用；摸清关 室 键角色对于竞品倾向性 邀 ；制定进攻路线。
实现 仿 上述目的，销售人员的 嘘 销售动作主要有：分析 触 资金流程、决策流程、 刃 信息流程；分析关键角 矾 色及关系、分析竞品关 诺 系及比对。需求把握， 汲 主要目的有：把握个人 挑 需求、组织需求。实现 孽 上述目的，销售人员的 近 销售动作主要有：分析 筛 个人需求、分析组织需 济 求。促进购买，主要目 棚 的有：让购买者组织认 隧 可、转化竞争对手、入 傀 围、了解竞品策略、认 躬 可公司。实现上述目的 杂 ，销售人员的销售动作 幅 主要有：与专家沟通、 君 参观工厂或样板工程、 寂 重点人物攻关、摸清招 只 标公司信息、关键人物 企 信息及决策流程。形成 帆 交易，主要目的有：签 频 订合同、履行合同。实 嘘 现上述目的，销售人员 毅 的销售动作主要有：捕 悸 捉成交信号、组织投标 首 、签订合同、合同执行 她 、完成交付及收款。
蠢
在熟悉了销售人员的 燥 主要工作之后，绩效考 允 核的指标设计就更有针 亩 对性，但在实际操作过 窑 程中仍存在各种各样的 皿 问题。
二、工业企业销 捂 售人员绩效考核常见问 拒 题
销售人员绩效考 辜 核的主要目的是完成工 雀 业企业年初制定的销售 私 目标，但根据考核方式 磊 不同，可采取过程考核 捆 与结果考核两种方式。
珠 通俗地讲，过程考核关 验 注的是销售人员销售过 峙 程中的关键动作是否到 禄 位，这种考核方式的思 共 想是“过程正确结果一 壬 定正确”；结果考核关 婴 注的是销售人员结果指 痰 标的完成情况，比如：
俞 销售任务完成率，这种 万 考核
方式的指导思想是 止 “只关注结果完成情况 胃 ，过程不作为重点关注 前 对象”，两种考核方式 贮 导致考核指标设置有所 疡 差别，多数存在以下问 拨 题：
销售绩效改善计划 牺 ：XX 员工绩效改进计 扩 划 第 1 篇：员工绩效改 焕 进计划
员工绩效改 撩 进计划是指根据员工有 掩 待发展提高方面所制订 藐 的一定有关工作能力和 患 工作绩效提高的系统计 阿 划。员工绩效改进计划 瞬 通常是在主管的帮助下 痒 ，由员工自己来制订， 镇 并与主管共同讨论，就 潘 员工当前水平、工作成 赢 果和存在的问题、工作 厦 改进计划、绩效目标要 颜 求和具体实施方法等内 序 容达成一致。员工绩效 躁 改进计划的核心是绩效 慰 提高，所以员工绩效改 尾 进计划一般没有持续性 佬 ，即一个员工经过两或 檄 三个周期的绩效改进计 扦 划仍没有工作进展或工 徒 作进展无法满足工作绩 锯 效要求，则企业一般会 援 考虑轮岗或更换员工。
葡 这也是主管帮助员工制 檀 订绩效改进计划和职业 肿 生涯两项工作的不同。
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一、绩效改进计划一般 掖 按照以下程序：
1.寻 哲 找绩效差距
绩效差 坏 距的表象是员工绩效水 竹 平无法达到企业的要求 层 ，其深层次的原因为， 民 存在着某种因素使得员 歇 工无法按要求完成绩效 舍 。
寻找绩效差距可 叶 以根据工作要求和员工 暂 实际工作结果
对比确定 书 。例如：某员工工作要 列 求为每月 6 号上交报表 钙 ，实际绩效为每月最早 裹 8 日才可以上交报表。
俺 绩效差距为：报表上交 酶 无法按时完成，延后时 稚 间大于 2 日。
2.分析 箭 原因
员工绩效无法 蝶 达到要求，应该从员工 员 、主管及环境三方面寻 续 找原因。员工角度：可 采 能存在能力无法达到任 诬 职要求、员工沟通能力 肪 欠缺、员工身体状况等 拼 客观因素，以及员工不 移 愿按时完成等主观因素 蜀 两方面；主管角度：可 锅 能存在督导不及时，未 汞 及时发现问题并帮助员 耘 工改正等因素。环境角 佬 度：可能存在数据无法 厉 准时提供、报表汇总周 坎 期过短、数据提供准确 那 性差引起校验期较长等 坝 原因。
可能引起员工绩 付 效差距的原因一般包括 访 ：
员工方面：不知 煮 如何做；不知如何做好 生 ；不知什么最重要；不 粤 知做成什么样；不想做 房 ；还有其它事情要做； 兼 做了也没什么用等。
工
主管方面：不知做了 烛 有什么用；不知如何帮 钵 助员工；是否帮助过员 颤 工；是否未肯定员工的 芝 成绩；是否未提醒员工 岩 的过失等。
3.决定是 州 否改进
并不是所有 童 的绩效差距都要纳入员 隐 工绩效改进计划之中。
捆 一般来说，通过员工努 由 力确定可以达到绩效改 汾 进的工作才会纳入到绩 牢 效改进计划之中，也就 艰 是因为员工因素造
成的 诀 或者虽不是员工造成， 掩 但通过员工改变工作方 曳 法可以改进工作的内容 支 才会纳入绩效改进。
4 岁 .找出可能的方法
应 绩效改进的方法应该由 与 主管和员工一同完成， 挺 可采用头脑风暴、或重 蕴 新梳理流程等方法，提 拍 出若干可能的方法。
5 示 .制订改进计划
首 蕊 先要确定改进目标。目 栈 标的选取应该由主管和 咏 员工共同完成，以员工 援 为中心，主管要提出明 赌 确要求；其次，要对可 肘 能的方法进行筛选，选 盂 取双方认可的方法，方 忻 法一旦确定，主管要确 官 保给予员工足够的资源 燎 支持；第三，要把改进 杖 计划分解为若干步骤， 掺 并明确每一步骤的时间 浙 和工作效果要求；最后 坏 ，形成一份书面的绩效 演 改进计划。
6.绩效改 洼 进的实施、检查和新的 棚 计划
绩效改进计划 挣 一旦制定，主管和员工 午 应该共同确保计划的实 潭 施，员工应该按计划计 囚 真完成每项工作，并做 舟 好记录，主管则应给予 梭 员工适当的支持，并定 蛮 时检查计划执行，发现 介 问题，及时与员工调整 治 计划。
二、制订和实施 鸥 绩效改进计划时应关注 蒸 几点：
1.绩效改 偏 进计划要有针对性，不 丢 能偏离主题。
2. 憋 绩效改进计划要关注重 绳 点环节，不可能面面俱 玄 到。
3.绩效改进计划 归 要注明具体的时间。
4 毁 .绩效改进计划标准要 慷 尽可能量化和具体。
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5.绩效改进计划需 毖 要双方认可，它是一个 欠 沟通过程，不是安排工 苯 作。
6.绩效改进 冶 计划不是一项员工福利 袖 ，计划失败，员工和主 怒 管都应面临调整岗位的 轨 问题。
7.绩效改 偏 进计划是主管的日常工 演 作，应保持足够的关注 肮 。
第 2 篇：员工绩效改 操 进计划
个人的绩效 奈 改进计划通常是在主管 唾 人员的帮助下，由员工 扒 自己来制定，并与主管 俄 人员讨论，达成一致意 醚 见的实施计划。主管人 舅 员应承诺提供员工实现 阵 计划所需要的各种资源 缠 和帮助。绩效改进计划 辛 通常包括以下几个方面 财 的内容。
1、有待发展 朔 的项目
有待发展的 彦 项目通常是指在工作能 皇 力、方法、习惯等方面 臃 有待提高的地方。这些 婉 有待发展项目可能是现 佣 在水平不足的项目，也 疆 可能是现在水平尚可但 怀 工作需要更高水平的项 蹈 目，这些项目应该是通 突 过努力可以改进和提高 房 的。一般来说，在绩效 喊 改进计划中应选择一个 孪 最为迫切需要提高的项 高 目，因为一个人需要提 沉 高的项目可能有很多， 纸 但不可能在短短的半年 旋 或一年时间内完全得到 厕 改进，所以应该有所选 喻 择。而且，人的精力是 冻 有限的，也只能对有限 庞 的一些内容进行改进和 奶 提高。
2、发展这些项 佯 目的原因
任何企业 嵌 都不是随便就把某些项 警 目列入绩效改进计划中 裴 去的。通常这些被选项 伟 目是员工能力的薄弱点 逸 ，也是迫切需要改进的 诀 地方。
3、目前的水平 苟 和期望达到的水平
滴 绩效改进计划应该有明 悬 确、清晰的目标，因此 腋 ，在制定绩效改进计划 于 时，要指出需要是高的 蜀 项目目前的表现水平以 没 及期望达到的水平。
4 头 、发展这些项目的方式 楔
通常可以采取培训 过 、自我学习、他人帮助 梁 等方式来改进这些待发 仰 展的项目，使之从目茸 授 的水平提高到期望的水 脐平。当然，对一个项目 稽 进行发展并不是只能采 珍 取一种方式。也可，i 证 同时采取多种方式。
5 顶 、设定达到目标的期限 掌
企业制定绩效改进 趋 计划时，还应该设定达 欣 到预期目标的时间界限 靛 ，这样可以一步步推进 激 员工的发展。
三、制定 锻 个人发展计划的程序
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通常来说，制定个人 距 发展计划需要经历以下 锨 过程。
1．员工与 踩 主管人员进行绩效考评 掖 沟通。在主管人员的帮 兴 助下，员工认识到自己 卡 在工作中哪些方面做得 炭 好，哪些方面做得不够 诌 好，认识到目前存在的 聋 差距。
2．员工和 雄 主管人员共同就员工绩 趴 效方面存在的差距分析 豪 原因，找出员工在工作 唤 能力、方法或工作习惯 陨 方面有待
改进的方面。
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3．员工和主管人 缚 员根据未来的工作目标 泰 的要求，选取员工目前 适 存在的在工作能力、方 汾 法或工作习惯方面有待 官 改进的地方中比企鹅需 吹 要改进的项目。
4 例 ．双方共同制定改进这 勋 些工作能力、方法和习 濒 惯的具体行动方案，确 秧 定个人发展项目的期望 维 水平和目标实现期限以 戏 及改进的方式，必要时 柬 确定过程中的检核计划 蝗 ，以便分步骤地实现目 渴 标。
5．列出改进 余 个人绩效所需的资源， 怒 并指出哪些资源需要主 蜂 管人员提供帮助才可获 凹 得。
四、绩效改进计划 宾 实例
王 xx 是上海 猖 援汇机电设备公司的一 憎 名销售代表，他到这家 逾 公司担任销售代表已经 献 有一年了。按规定其销 竹 售业绩是 20 万，王 x 黍 x 已完成了这个业绩指 嗡 标，实际销售额为21 助 ．9 万元。但是，像他 膝 这样的销售代表，公司 般 的平均销售额却是 35 再 万元，王 xx 与他们还 虹 有一定的差距。销售电 箔机设备，王 xx 也是刚 励 刚开始，对相关专业知 域 识并不熟悉。但是，3 珠 年的销售经验使他具备 饯 了基本的销售技巧，工 殊 作态度端正，合作协调 倍 能力也还不错。为此， 郑 王 xx 的主管在进一步 矽 了解情况的基础上，帮 虹 助王 xx 制定了他下一 髓 个绩效期的改进计划。
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第 3 篇：员工绩效改进 滔 计划
绩效改进计划 绸 是绩效管理中的一部分 挣 ，它是企业员工提高绩 伸 效的一个过程。绩效改 慎 进计划就是采取一系列 蚤 具体行动来改进下属的 挛 绩效，主要包括改进什 寥 么、谁来改进、何时改 荒 进等基本问题。只有把 丽 绩效改进计划落到实处 栈 ，不走过场、形式，才 灿 能充分激发员工的工作 歪 热情，员工进步了，公 梭 司才会有更大的发展， 式 绩效管理工作才会有成 络 功的保障。
一、在 台 制定绩效改进计划前， 企 首先要找出绩效的差距 腋
在具体的工作中， 幅 要求部门主管要有依据 受 和事实，对比制定的工 么 作目标和实际达到的效 遗 果差距。要让员工心服 广口服，确实有愿望改进 敏 。
二、找出绩效不好的 征 原因
原因有主观的 啤 原因和客观的原因，主 突 观原因就是对工作缺乏 存 兴趣和动力。客观的原 渡 因员工的知识和能力不 识 足以及外部环境的影响 您 等。具体从以下几个方 楚 面分析：
1、员工的态 窥 度：
因为员工的态 眩 度问题影响绩效的产出 慢 ，就要与员工进行充分 恕 的沟通，找到态度差的 研 原因，如何改善？ 2、 悠 员工的技能：
员工 于 的工作方法、沟通技巧 撂 影响绩效的产出。采取 萨 什么样的方法弥补？ 3 数 、员工的知识：
员 靴 工的知识影响了绩效的 妄 产出，是知识上的不足 障 ？采取什么样的方法弥 厌 补？ 4、外部的问题 外 碍 部的问...
篇六：绩效改进计划
绩效改进计划表 员工绩效改进计划表(一)：员工绩效改进计划泰康人寿安徽分公司 2011 年绩效改进计划
一、绩效改进依据：
安徽分公司 2011 年及 2010 年员工年终绩效考核结果 二、绩效改进对象：
1、2011 年度绩效考核结果为“不合格”人员；
2、2011 年度绩效考核结果为“有待改进”，且 2010 年度绩效考核结果为“有待改进”或“不合格”的人员。
三、绩效改进目的：
1、贴近一线，学习业务知识，为更好的服务一线打下良好的基础；
2、实现员工个人及公司整体工作绩效的改进，持续提升组织效率。
四、绩效改进人员指导人与所属部门经理职责：
1、在绩效改进期间，所在服务部经理作为绩效改进员工的指导人；
2、在绩效改进期间，指导人应指导绩效改进人员制定绩效改进期间工作计划，并就绩效改进期间工作进行充分的指导和帮助；
3、在绩效改进期间，所属部门经理需对本部门绩效改进人员的绩效改进情况进行深入了解，并为员工提供指导和帮助。
五、绩效改进措施：
能在其所属四级机构进行绩效改进，具体安排由机构上报；3、分公司部门绩效改进人员由人力资源部统一安排并通知。【员工绩效改进计划表】
六、绩效改进结果及其处理：
（1）绩效改进结果分为“合格”、“有待改进”和“不合格”； （2）三个月绩效改进结束后，通过 e-hr 系统进行绩效改进期间绩效评价与审批。若绩效改进评价结果为“合格”，可以考【员工绩效改进计划表】
虑回原岗位工作；若绩效改进评价结果为“有待改进”或者“不合格”，视为调整工作岗位后仍不能胜任工作，公司有权依据《劳动合同法》解除劳动合同。
绩效改进沟通表-机构
绩效改进沟通表-分公司
员工绩效改进计划表(二)：员工绩效改进计划表
员工绩效改进计划表
编号：
员工绩效改进计划表(三)：2015 员工绩效改进计划
第 1 篇：员工绩效改进计划
员工绩效改进计划是指根据员工有待发展提高方面所制订的一定有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。
一、绩效改进计划一般按照以下程序：
1.寻找绩效差距
绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。
寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员工工作要求为每月 6 号上交报表，实际绩效为每月最早 8 日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于 2 日。
2.分析原因
员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面；主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。
可能引起员工绩效差距的原因一般包括：
员工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么样；不想做；还有其它事情要做；做了也没什么用等。
主管方面：不知做了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮助过员工；是否未肯定员工的成绩；是否未提醒员工的过失等。
3.决定是否改进
并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。
4.找出可能的方法
绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。
5.制订改进计划
首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求；其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持；第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求；最后，形成一份书面的绩效改进计划。
6.绩效改进的实施、检查和新的计划
绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员工应该按计划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，及时与员工调整计划。
二、制订和实施绩效改进计划时应关注几点：
1.绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题。
2.绩效改进计划要关注重点环节，不可能面面俱到。
3.绩效改进计划要注明具体的时间。
4.绩效改进计划标准要尽可能量化和具体。
5.绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。
6.绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。
7.绩效改进计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。
第 2 篇：员工绩效改进计划
个人的绩效改进计划通常是在主管人员的帮助下，由员工自己来制定，并与主管人员讨论，达成一致意见的实施计划。主管人员应承诺提供员工实现计划所需要的各种资源和帮助。绩效改进计划通常包括以下几个方面的内容。
1、有待发展的项目
有待发展的项目通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。这些有待发展项目可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改进和提高的。一般来说，在绩效改进计划中应选择一个最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短的半年或一年时间内完全得到改进，所以应该有所选择。而且，人的精力是有限的，也只能对有限的一些内容进行改进和提高。
2、发展这些项目的原因
任何企业都不是随便就把某些项目列入绩效改进计划中去的。通常这些被选项目是员工能力的薄弱点，也是迫切需要改进的地方。
3、目前的水平和期望达到的水平
绩效改进计划应该有明确、清晰的目标，因此，在制定绩效改进计划时，要指出需要是高的项目目前的表现水平以及期望达到的水平。
4、发展这些项目的方式
通常可以采取培训、自我学习、他人帮助等方式来改进这些待发展的项目，使之从目茸的水平提高到期望的水平。当然，对一个项目进行发展并不是只能采取一种方式。也可，i同时采取多种方式。
5、设定达到目标的期限
企业制定绩效改进计划时，还应该设定达到预期目标的时间界限，这样可以一步步推进员工的发展。
三、制定个人发展计划的程序
通常来说，制定个人发展计划需要经历以下过程。
1．员工与主管人员进行绩效考评沟通。在主管人员的帮助下，员工认识到自己在工作中哪些方面做得好，哪些方面做得不够好，认识到目前存在的差距。
2．员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面。
3．员工和主管人员根据未来的工作目标的要求，选取员工目前存在的在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的地方中比企鹅需要改进的项目。
4．双方共同制定改进这些工作能力、方法和习惯的具体行动方案，确定个人发展项目的期望水平和目标实现期限以及改进的方式，必要时确定过程中的检核计划，以便分步骤地实现目标。
5．列出改进个人绩效所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助才可获得。
四、绩效改进计划实例
王 xx 是上海援汇机电设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销售代表已经有一年了。按规定其销售业绩是 20 万，王 xx 已完成了这个业绩指标，实际销售额为 21．9 万元。但是，像他这样的销售代表，公司的平均销售额却是 35 万元，王 xx 与他们还有一定的差距。销售电机设备，王 xx 也是刚刚开始，对相关专业知识并不熟悉。但是，3 年的销售经验使他具备了基本的销售技巧，工作态度端正，合作协调能力也还不错。为此，王 xx 的主管在进一步了解情况的基础上，帮助王 xx 制定了他下一个绩效期的改进计划。
第 3 篇：员工绩效改进计划
绩效改进计划是绩效管理中的一部分，它是企业员工提高绩效的一个过程。绩效改进计划就是采取一系列具体行动来改进下属的绩效，主要包括改进什么、谁来改进、何时改进等基本问题。只有把绩效改进计划落到实处，不走过场、形式，才能充分激发员工的工作热情，员工进步了，公司才会有更大的发展，绩效管理工作才会有成功的保障。
一、 在制定绩效改进计划前，首先要找出绩效的差距
在具体的工作中，要求部门主管要有依据和事实，对比制定的工作目标和实际达到的效果差距。要让员工心服口服，确实有愿望改进。
二、 找出绩效不好的原因
原因有主观的原因和客观的原因，主观原因就是对工作缺乏兴趣和动力。客观的原因员工的知识和能力不足以及外部环境的影响等。具体从以下几个方面分析：
1、 员工的态度：
因为员工的态度问题影响绩效的产出，就要与员工进行充分的沟通，找到态度差的原因，如何改善？
2、 员工的技能：
员工的工作方法、沟通技巧影响绩效的产出。采取什么样的方法弥补？
3、 员工的知识：
员工的知识影响了绩效的产出，是知识上的不足？采取什么样的方法弥补？
4、 外部的问题
外部的问题影响了绩效的产出？如何改善？
5 部门领导要进行自查：
是因为沟通不足，还是没有适当授权、信任、激励、帮助、支持员工。
三、 制定绩效改进的计划
1、 确定绩效改进的目标，部门领导要与员工反馈面谈，让员工了解自己的情况，那些地方需要改进，得到员工的认同。这样制定的目标，员工的积极性会更高，实施得更加顺利。
2、 通过头脑风暴和鱼骨图的方法找出可以改进的方法，比较详细和具体，从中选出最优的解决方案。
3、 制定绩效改进计划，在绩效计划中增加具体的行动计划和实现手段、截止日期等，部门与员工签订改进计划责任书，这样比口头协议更有用，能够使员工认真对待。
4、 跟进员工的改进计划，员工的计划制定出来以后，不断的督促和检查、帮助是必不可少的，进步了，就要鼓励员工，如果退步了，需要查找原因，如果限期不能达到标准，就会被调职和降薪。
总之，绩效改进是绩效管理的重要过程，只有认真抓好绩效改进计划的落实，才能达到绩效管理的最终过程。
第 4 篇：员工绩效改进计划
我公司从 08 年三月份正式开展绩效考核。经过半年的运作与实施，各位员工绩效奖金系数明显出现了正常的波动。公司销售任务完与工作任务完成与否，完成好与差，与每位员工收入是有直接关系的。使员工工作得到提升。同时、员工对绩效考核也有了深刻的认识，为 2015 年度加大考核力度打下基矗另外，经过多次绩效培训和绩效例会召开，各部门负责人对绩效计划制订，考核指标设置都有了更深的认识。这两点是值提肯定的。但是，由于尚处在试行与探索阶段,在这其中出现的问题也很多。因此，在 09 年当中计划从以下几方面进行整改。
在经过试行与摸索阶段后，绩效管理就一定要步入规范化运作的轨道。因此，在 09 年绩效工作首要任务，是制订并颁布有效的管理制度，并作相应的培训。以促进绩效管理各环节顺利运作。这部门内容计划在 9 月份完成。
08 年绩效管理只是起步阶段，出现了诸多问题，其主要原因是，没形成一个有效管理体系。公司所有成员只是在被动接受考核，主要包括以下几方面：
长期以来，每家公司都有这样的问题存在，大家都认为，绩效管理中任何事都是总经办或绩效专员的事，其他人员只是被动接受或”交收作业”，其实这样认为是不对的。其实,每个中高层管理人员都是绩效管理者，因为他们参与公司各种会议，得到各种信息多，对公司的发展目标，对下属工作最了解。而事实上，搞绩效最终要解决的问题就是如何作好工作，提升公司管理水平，更好的完成公司销售任务。基于这一点而言，各部门经理的高度是高于任何一个绩效管理人员的。
2、绩效管理流程体系
.绩效考核：部门层面加强数据抽查力度，员工层面加强部门经理对员工的绩效纪录。将考核最终计算、汇总结果反馈给部门负责人。促使考核人与员工绩效面谈。
.绩效诊断：09 年将成立公司绩效管理委员会，总经办每月收集各委员提出的意见，针对上月绩效运作中出现的各种情况进行分析汇总，并提交一份报告给绩效委员会。在绩效例会上针对问题集中解决。
沟通是贯穿绩效管理活动始终的一条主线。主要包括：上下级之间绩效计划时沟通，计划实施过程辅导，评分过程的面谈。在 08 年绩效例会中，由于各部门负责人在会前与上级沟通不够。导致例会中争议较多。既影响了会议气氛，又浪费了时间。09 年工作重点，就是要避免这种问题。另外，还有总经办绩效负责人要及时与各部门及时沟通。当然在方面作的不够好，在 09 年将努力在这方面作好。
此体系从纵向主要包括公司、部门、员工三个...
篇七：绩效改进计划
提升计划与发展计划 绩效提升计划与发展计划(一)：绩效改进个人 能力发展计划表绩效改进个人能力发展计划表
讨论时间：
考核人：
被考核人：
期末签字：被考核人：
考核人：
hr 专员：
备注：此表提供给考核人选用，帮助被考核人切实改进、提升工作绩效（绩效考核成绩90 分以
下的，必须填写此表）
绩效提升计划与发展计划(二)：企业绩效发展计划
企业绩效发展计划
发展计划是根据工作要求、绩效和职业机会的变化而不断调整的动态文件。员工和主管共同制定员工的发展计划。建议员工先草拟一份发展计划后再与主管讨论并达成一致意见。在发展计划中采纳员工本人的意见将增强员工对所设立目标的责任感。
注：所有员工半年/一年中必须至少与主管面谈两次，讨论其发展计划，检查计划进展。
这些说明将帮你更好地理解如何完整地填写表格。如果你需要帮助或有疑问，请与人力资源部联系。
以下模板是为制定你的发展计划而设计的，共分四步：
1. 完成初稿；
2. 与主管讨论；
3. 修改原稿；
4. 将计划付诸实施。
完成以上步骤并不意味着一劳永逸，应该把计划当作会随工作和个人需要不断调整的“活文件”，让它随时提醒你注意自己的发展状况。这样你会有准备地去面对各种挑战和变化，支持个人和公司的持续发展。
填写发展计划的起始、终止时间。
发展目标
写下 1-3 个支持你实现工作目标的发展目标（请回顾你最近的绩效反馈表），这些目标可以是有助于你目前岗位发展的下半年/一年的短期目标，也可以是与你的长期目标和/或事
业发展相关的长期计划。制定发展目标的目的在于增强你的综合实力或满足发展需要。制定发展目标可以参考自 19 页开始的各项能力定义和行为描述。在确定你的发展目标时应考虑以下问题：
我想通过这个发展计划来加强我的某项才能，扩充知识面，还是提高或增加一个技巧？
在完成发展计划后，我希望自己有能力做什么工作？
用“做 什么 为什么（期望的结果）”的模式来制定自己的目标。比如:
1.
提高谈判技巧，从而更快达成服务项目一致意见；
2.
了解、跟踪客户满意状况，决定如何改进。
发展行动
写下可以帮助你实现每个发展目标的 1-3 个发展行动，问自己：
哪些行动对于实现自己的发展目标是有意义的？
我能通过工作中的某种行动来发展这项能力吗？
运用“做 什么 为什么（期望的结果）”的模式来制定自己的目标。比如:
1.
观察有经验的谈判者；
2.
设计并使用客户意见反馈调查表。
他人参与/所需资源
为完成你确定的发展行动，你需要与谁联系或需要谁的帮助？
你需要哪些资源，是资金、时间、人员、指导、行为模范或书籍？
你需要主管给予什么帮助？
与你的主管讨论这个问题。
完成时间
因为目标和行动可以是短期或长期的，所以完成时间不一定在本年度内，应确定一个具体、可行的完成日期。如果你正参加一个课程的学习，那么查出开课时间并将其填写到计划中。
召集发展计划面谈 确保计划与部门目标一致 提供必要的时间和资源 给予鼓励和赞赏
在新员工到职 3 个月内与其制定发展计划
每年至少对员工计划进程做 2 次检查
员工的角色
草拟发展计划 与经理讨论自己的计划 实施发展计划 将新知识运用到工作中 让经理了解计划的进展 与经理讨论计划如何促进工作发展
必要时修改计划
最有效的发展是在工作中完成的，将在职学习行动纳入计划中；
将发展目标锁定为 1 至 3 个；
制定很多情况下，培训课程后人力资源部会要求员工制定发展计划或计
划跟踪行动以加强学习效果。将这些行动和计划融入原来的发展计划中；
讨论执行发展计划过程中可能遇到的困难或障碍，尽量考虑到所有可能影响发展进程的
障碍及如何克服障碍；
记住这是一个不断变化的文件，必要时定期对其进行更新、修改；
发展计划取得成效时给予奖励。
绩效提升计划与发展计划(三)：2015 员工绩效改进计划
第 1 篇：员工绩效改进计划
员工绩效改进计划是指根据员工有待发展提高方面所制订的一定有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。
一、绩效改进计划一般按照以下程序：
1.寻找绩效差距
绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种
因素使得员工无法按要求完成绩效。
寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员工工作要求为每月 6 号上交报表，实际绩效为每月最早 8 日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于 2 日。
2.分析原因
员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面；主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。
可能引起员工绩效差距的原因一般包括：
员工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么样；不想做；还有其它事情要做；做了也没什么用等。
主管方面：不知做了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮助过员工；是否未肯定员工的成绩；是否未提醒员工的过失等。
3.决定是否改进
并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。
4.找出可能的方法
绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。
5.制订改进计划
首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求；其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持；第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求；最后，形成一份书面的绩效改进计划。
6.绩效改进的实施、检查和新的计划
绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员工应该按计划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，
及时与员工调整计划。
二、制订和实施绩效改进计划时应关注几点：
1.绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题。
2.绩效改进计划要关注重点环节，不可能面面俱到。
3.绩效改进计划要注明具体的时间。
4.绩效改进计划标准要尽可能量化和具体。
5.绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。
6.绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。【绩效提升计划与发展计划】
7.绩效改进计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。
第 2 篇：员工绩效改进计划
个人的绩效改进计划通常是在主管人员的帮助下，由员工自己来制定，并与主管人员讨论，达成一致意见的实施计划。主管人员应承诺提供员工实现计划所需要的各种资源和帮助。绩效改进计划通常包括以下几个方面的内容。
1、有待发展的项目
有待发展的项目通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。这些有待发展项目可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改进和提高的。一般来说，在绩效改进计划中应选择一个最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短的半年或一年时间内完全得到改进，所以应该有所选择。而且，人的精力是有限的，也只能对有限的一些内容进行改进和提高。
2、发展这些项目的原因
任何企业都不是随便就把某些项目列入绩效改进计划中去的。通常这些被选项目是员工能力的薄弱点，也是迫切需要改进的地方。
3、目前的水平和期望达到的水平
绩效改进计划应该有明确、清晰的目标，因此，在制定绩效改进计划时，要指出需要是高的项目目前的表现水平以及期望达到的水平。
4、发展这些项目的方式
通常可以采取培训、自我学习、他人帮助等方式来改进这些待发展的项目，使之从目茸的水平提高到期望的水平。当然，对一个项目进行发展并不是只能采取一种方式。也可，i同时采取多种方式。
5、设定达到目标的期限
企业制定绩效改进计划时，还应该设定达到预期目标的时间界限，这样可以一步步推进员工的发展。
三、制定个人发展计划的程序
通常来说，制定个人发展计划需要经历以下过程。
1．员工与主管人员进行绩效考评沟通。在主管人员的帮助下，员工认识到自己在工作中哪些方面做得好，哪些方面做得不够好，认识到目前存在的差距。
2．员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面。
3．员工和主管人员根据未来的工作目标的要求，选取员工目前存在的在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的地方中比企鹅需要改进的项目。
4．双方共同制定改进这些工作能力、方法和习惯的具体行动方案，确定个人发展项目的期望水平和目标实现期限以及改进的方式，必要时确定过程中的检核计划，以便分步骤地实现目标。
5．列出改进个人绩效所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助才可获得。
四、绩效改进计划实例
王 xx 是上海援汇机电设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销售代表已经有一年了。按规定其销售业绩是 20 万，王 xx 已完成了这个业绩指标，实际销售额为 21．9 万元。但是，像他这样的销售代表，公司的平均销售额却是 35 万元，王 xx 与他们还有一定的差距。销售电机设备，王 xx 也是刚刚开始，对相关专业知识并不熟悉。但是，3 年的销售经验使他具备了基本的销售技巧，工作态度端正，合作协调能力也还不错。为此，王 xx 的主管在进一步了解情况的基础上，帮助王 xx 制定了他下一个绩效期的改进计划。
第 3 篇：员工绩效改进计划
绩效改进计划是绩效管理中的一部分，它是企业员工提高绩效的一个过程。绩效改进计划就是采取一系列具体行动来改进下属的绩效，主要包括改进什么、谁来改进、何时改进等基本问题。只有把绩效改进计划落到实处，不走过场、形式，才能充分激发员工的工作热情，
员工进步了，公司才会有更大的发展，绩效管理工作才会有成功的保障。
一、 在制定绩效改进计划前，首先要找出绩效的差距
在具体的工作中，要求部门主管要有依据和事实，对比制定的工作目标和实际达到的效果差距。要让员工心服口服，确实有愿望改进。
二、 找出绩效不好的原因
原因有主观的原因和客观的原因，主观原因就是对工作缺乏兴趣和动力。客观的原因员工的知识和能力不足以及外部环境的影响等。具体从以下几个方面分析：
1、 员工的态度：
因为员工的态度问题影响绩效的产出，就要与员工进行充分的沟通，找到态度差的原因，如何改善？
2、 员工的技能：
员工的工作方法、沟通技巧影响绩效的产出。采取什么样的方法弥补？
3、 员工的知识：
员工的知识影响了绩效的产出，是知识上的不足？采取什么样的方法弥补？
4、 外部的问题
外部的问题影响了绩效的产出？如何改善？【绩效提升计划与发展计划】
5 部门领导要进行自查：
是因为沟通不足，还是没有适当授权、信任、激励、帮助、支持员工。
三、 制定绩效改进的计划
1、 确定绩效改进的目标，部门领导要与员工反馈面谈，让员工了解自己的情况，那些地方需要改进，得到员工的认同。这样制定的目标，员工的积极性会更高，实施得更加顺利。
2、 通过头脑风暴和鱼骨图的方法找出可以改进的方法，比较详细和具体，从中选出最优的解决方案。
3、 制定绩效改进计划，在绩效计划中增加具体的行动计划和实现手段、截止日期等，部门与员工签订改进计划责任书，这样比口头协议更有用，能够使员工认真对待。
4、 跟进员工的改进计划，员工的计划制定出来以后，不断的督促和检查、帮助是必不可少的，进步了，就要鼓励员工，如果退步了，需要查找原因，如果限期不能达到标准，就会被调职和降薪。
总之，绩效改进是绩效管理的重要过程，只有认真抓好绩效改进计划的落实，才能达到绩效管理的最终过程。
第 4 篇：员工绩效改进计划
我公司从 08 年三月份正式开展绩效考核。经过半年的运作与实施，各位员工绩效奖金系数明显出现了正常的波动。公司销售任务完与工作任务完成与否，完成好与差，与每位员工收入是有直接关系的。使员工工作得...
篇八：绩效改进计划
绩效改进计划（PIP）采用绩效改进计划（PIP）
如何在现在岗位上有针对性地提升绩效和能力，是激发“失落的大多数”最有效的方式，因此围绕着岗位产出的绩效改进计划（perfor-mance improvement plan，PIP）是重点。
（一）PIP 与 IDP 的区别
很多人容易混淆能力提升计划和绩效改进计划，认为它们没有什么区别。对于组织来说，不管是 IDP 还是PIP，最终目标都是人尽其用，完成组织目标，只不过一个围绕着岗位绩效提升，一个围绕着个人能力提升。两者都需要个人认同及重视，直线经理都会和员工一起制订计划、提供资源和支持、跟踪计划、监督执行。但是，这两个计划还是有一定区别的。
首先，制订 IDP 和 PIP 的目标不一样。制订 IDP 的目标是为个人服务，重点在于提升个人的能力，虽然个人能力的提升能够促进组织目标的实现，但是个人能力提升可以有多个方向，该方向与组织的方向必须一致，但是毕竟是间接的。而制订 PIP 的首要目标是增强岗位的产出效果，是为了完成组织目标而设立的，首要是完
成组织目标，因此，这个计划的完成除了个人要做出行动承诺外，组织也要创造条件，主动提供资源和帮助个人完成目标。
其次，IDP 和 PIP 的责任主体不一样。IDP 的责任主体是个人，发展目标一定是个人的“痛点”。通常情境下，改进的目标有多个，但是最重要的那个目标，一定是直接上级与个人约定好的、个人最想改进的那个目标，因为个人为自己的发展负最重责任，所以本人的发展动力和意愿最强。PIP 的责任主体是组织，是从组织目标分解而来的。先有组织目标，再有部门目标，最后才是个人目标，这是逐层分解的过程，因此 PIP 的责任主体虽然看起来是个人，但归根结底是组织。因此，在 IDP 的制订场景中，直线经理会和员工本人不断确定哪个能力是个人最想提升的；在 PIP 的制订场景中，个人优先想完成的目标看起来就没那么重要，个人甚至在这里没有主动性，完全是跟着组织的意志来。
最后，两者的考核和跟踪力度不同。我们都知道，绩效考核的结果一般应用于薪酬兑现，作为现代管理科学的一种常见手段，绩效从计划制订、目标下达、计划执行到监督反馈是一个闭环，PIP 一般是绩效计划中的一部分，因此考核和跟踪的力度都比较强。但是，IDP 不像PIP 有那么广的普及面，只有在少数人才管理成熟的公司才会有，虽然现代企业人力资源理念的更新越来越重
视人才发展。根据北森人才管理研究院对中国企业人才成熟度的研究显示，卓越人才企业在人才的吸引和保留策略上首选职业发展。即使是这些企业，对 IDP 的考核和跟踪力度也没有 PIP 强。
（二）PIP 应该如何制订
狭义的 PIP 确实针对的是一小部分绩效结果不好的人；广义的 PIP 实际上是在公司层面上对个人绩效计划的补充，可以在人才盘点之后，针对绩效普遍不太好的 2、3、4、5、7 号格里面的员工，重新检视公司整体绩效计划的过程。因此对于公司来说，PIP 的关注点应该落到如何让员工改进绩效结果，提升本岗位的产出上。在制订计划时，要让员工认同并自发采取行动，最终提升组织绩效，这是最重要的内容。管理者可以根据以下步骤来给员工制订绩效改进计划。
第一步：明确组织目标，界定重点工作
所有绩效目标的制定都是一个自上而下的过程，从战略分解而来。不管是用目标管理体系（MBO）的方法来进行组织目标分解，还是用平衡计分卡（BSC）中的财务、客户、运营、学习和成长的角度来分解，抑或是用关键绩效指标（KPI）的方式来分解，或是用当下最流行的目标与关键成果法（OKR），都是从组织目标开始。在全员制订绩效计划的过程中，员工个人的绩效目标是从组织分解到部门、部门分解到岗位、岗位分解到
人。制订 PIP 时，目标设置依然很重要，此时的目标不是完成原来绩效计划中未完成的项目，而是回到绩效目标分解和设定的源头。重新检视组织目标，围绕这个组织目标认清需要完成的重点工作是什么。
比如一个中能力-中绩效的销售人员，盘点以前勉强完成了上一个考核周期的任务，在制订 PIP 时，直线经理首先应该和这位员工重点聊一聊，任务目标的分解来源，以及围绕这个绩效任务相关的重点工作是什么。先将员工的视角提升到组织层面考虑问题，将他们的关注点从“我的绩效一般”上引导出来。
第二步：设定关键考核指标，明确衡量标准
组织目标和重点工作确定之后，要进一步聚焦目标，设定关键考核指标。关键考核指标与重点工作的完成息息相关，指标的数量不宜过多。同时要优先考虑岗位的工作产出，从工作产出中确定主要项目和次要项目，并且可衡量、可验证，一般可以从时间、成本、数量、质量和风险等角度进行衡量。关键考核指标明确之后，还要满足 SMART 原则，即明确具体、可衡量评估、可实现、满足现实、有节点。平衡计分卡的创造者卡普兰曾经说过：“凡是可衡量的都是可管理的。”经由组织目标分解下来的关键考核指标必须要有明确可衡量的标准，甚至为了实现总分的计划，确定衡量标准之后，还要确定不同关键指标所占的权重。
第三步：评估资源，明确分工
直线上级与员工沟通好目标、确定好考核细则之后，更重要的是和员工一起探讨：为了完成这些可衡量的绩效指标，他们需要的资源和支持是什么？在讨论的过程中，需要明确哪些是员工必须做的，哪些是直线上级必须做到位的，即为了完成统一的结果，双方需要一致，彼此互为支持。这一步骤非常重要，让员工感受到充分被重视，同时对于完成有足够的信心，降低被组织“忽略”的感受。
第四步：明确完成结果，获得承诺
这一步更像是一个复盘动作，从现在已有的资源和支持出发，确定关键考核指标的完成情况，确定关键考核指标与组织目标的相关性，进行较为细致的评估，检验路径的可行性。在复盘的过程中，能够更加明确最终产出的结果是什么，在资源和支持到位的情况下，员工本人是否有信心完成。在这一环节，要获得员工本人的行动承诺及信心承诺，在复盘过程中，对有问题的地方再进行推敲，以确定最终结果的完成。
第五步：约定责任分工，定期反馈
管理者已经获得了员工的行动和信任承诺。最后一步便是确定双方的责任分工。虽然 PIP 的责任主体是组织，但是执行的主体还是员工本人，在双方均做出行动承诺
的基础上，要明确双方的责任分工。直线经理定期监控计划的执行情况，进行沟通反馈、微调计划，是非常必要的，只有定期将沟通反馈做到位，PIP 才能够真正做到闭环。
在 PIP 制订和执行环节，每一步都非常重要，只有将每一步执行到位，才能够让那些“失落的大多数”感受到组织的重视，在工作中投入更多的激情和热情，做到现岗培养。通过直线经理与员工对现岗工作重点的共识，采取可衡量的重点指标跟进，在现在岗位上拓展出更细致的内容，做到将 70%的培养重点放在现岗上，发挥出针对“失落的大多数”人群的培养效能。
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篇九：绩效改进计划
改进与能力提高计划 绩效改进与能力提高计划 第一篇_绩效改进计划的实施流程与要点绩效改进计划的实施流程与要点
绩效改进计划又称个人发展计划（individual development plan，idp），是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的关键。
一、制定绩效改进计划的流程
1.回顾绩效考评的结果
每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。
2.找出有待发展的项目
有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。
3.确定发展的具体措施
将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。
4.列出发展所需的资源
“工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。在这方
面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境。
5.明确项目的评估期限
工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短，有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。
6.签订正式的改进计划
当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此，在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。
二、实施绩效改进计划的要点
1.保持持续的沟通
员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改进计划实施的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要；另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助，持续的沟通有助于问题及时得到解决。
2.注意正强化的运用
绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步。
3.适当采取处罚措施
在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然
不能奏效时，主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等。但处罚只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以在采取处罚措施时要注意几个问题：一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎
样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚；二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛；三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。
绩效改进与能力提高计划 第二篇_工作绩效改进计划
工作绩效改进计划
篇一：员工绩效改进计划 员工绩效改进计划是指根据员工有待发展提高方面所制订的一定有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。
一、绩效改进计划一般按照以下程序：
1.寻找绩效差距 绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。
寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员工工作要求为每月 6 号上交报表，实际绩效为每月最早 8 日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于2 日。
2.分析原因 员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面；主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。
可能引起员工绩效差距的原因一般包括：
员工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么样；不想做；还有其它事情要做；做了也没什么用等。
主管方面：不知做了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮助过员工；是否未肯定员工的成绩；是否未提醒员工的过失等。
3.决定是否改进 并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。
4.找出可能的方法 绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。
5.制订改进计划 首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求；其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持；第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求；最后，形成一份书面的绩效改进计划。
6.绩效改进的实施、检查和新的计划 绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员工应该按计划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，及时与员工调整计划。
二、制订和实施绩效改进计划时应关注几点：
1.绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题。
2.绩效改进计划要关注重点环节，不可能面面俱到。
3.绩效改进计划要注明具体的时间。
4.绩效改进计划标准要尽可能量化和具体。
5.绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。
6.绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。
7.绩效改进计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。
篇二：hr 必读之绩效改进计划 绩效改进计划又称个人发展计划(individualdevelopmentplan，idp)，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的
关键。
一、制定绩效改进计划的基本原则 在制定绩效改进计划之前，主管和员工应该对一些问题达成共识，把握住五个基本原则：
1.平等性原则：主管和员工在制定绩效改进计划时是一种相对平等的关系，他们共同为了员工业绩的提升和业务单元的成功而制定计划。
2.主动性原则：我们有理由相信员工是真正最了解自己所从事工作的人，因此在制定绩效改进计划时应该更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。
3.指导性原则：主管影响员工的领域主要是从根据组织和业务单元的目标出发并结合员工个人实际，给员工绩效的改进提出中肯的建议，实施辅导，并提供必要的资源和支持。
4.“smart”原则：绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性，其制定的原则也要符合“smart”原则，即做到具体的、可衡量的、可达到的、现实的和有时限的。
5.发展性原则：绩效改进计划的目标着眼于未来，所以在制定与实施计划时要有长远的、战略性的眼光，把员工个人的发展与企业的发展紧密结合起来。
二、制定绩效改进计划的准备工作 1.选择合适的时间 选择什么样的时间制定绩效改进计划是非常关键的，不合适的时间会影响制定计划的效果。要选择主管和员工双方都有空闲，能够全身心地投入到制定计划中去的时间，这段时间不要被其他事情打断。
例如，主管马上要去参加总经理召集的会议，或者员工马上要赶去见客户。在这样的情况下，制定绩效改进计划往往会心不在焉，草率收场，无法展开细致的讨论。同时要注意不要安排得过于紧凑。有些主管总是在人力资源部门催交绩效改进计划表的时候，才抽出半天时间，与部门中十几名员工走马观花般地进行这项工作，这样就无法保证绩效改进计划的效果。
2.选择适宜的场地 通常，主管的办公室是最常用的制定绩效改进计划的场地。办公室给人以一种严肃、正式的感觉，这固然很好。然而，选用办公室作为制定绩效改进计划的场地也有一些局限性。首先，办公室经常会遇到各种各样的打扰，例如电话、来访的客人等等;其次，办公室的情境会给人明显的上下级的感觉，容易给员工造成层级的压力。因此可以考虑到类似于咖啡厅这些地方与员工进行这项工作，因为在这样的环境中员工会感觉比较放松，远离电脑、电话和成堆的文件，主管和员工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表达真实的感受。
3.准备相关的资料 在制定绩效改进计划之前，主管和员工都应准备好制定绩效改进计划所需的各种资料。主管需要准备的资料包括：职位说明书、绩效计划、绩效评估表格、员工日常工作表现记录等。在与员工一起制定绩效改进计划之前，主管必须对有关的各种资料谙熟于胸，当需要的时候可以随时找到相关的内容。员工需要准备好个人的发展计划。主管除了想听到员工对个人过去绩效的陈述和总结，更希望了解到员工针对绩效考评中不足的方面如何进一步改善和提高的计划。能够自己提出发展的目标和计划，而不是等待主管为自己制定发展计划，这样的做法本身就能够得到主管的赞赏，是应该鼓励员工具备的行为。
4.主管的心理准备 在制定绩效改进计划之前，主管除了
要准备时间、场地和资料外，还要对制定计划的员工有所准备。这种准备是一种心理上的准备，也就是要充分估计到员工在制定计划时可能表现出来的情绪和行为。
主管和员工一同制定计划的前提是双方对绩效评估的...
篇十：绩效改进计划
绩效改进计划范文 个人绩效改进计划范文(一)：员工绩效改进计划泰康人寿安徽分公司 2011 年绩效改进计划
一、绩效改进依据：
安徽分公司 2011 年及 2010 年员工年终绩效考核结果 二、绩效改进对象：
1、2011 年度绩效考核结果为“不合格”人员；
2、2011 年度绩效考核结果为“有待改进”，且 2010 年度绩效考核结果为“有待改进”或“不合格”的人员。
三、绩效改进目的：
1、贴近一线，学习业务知识，为更好的服务一线打下良好的基础；
2、实现员工个人及公司整体工作绩效的改进，持续提升组织效率。
四、绩效改进人员指导人与所属部门经理职责：
1、在绩效改进期间，所在服务部经理作为绩效改进员工的指导人；
2、在绩效改进期间，指导人应指导绩效改进人员制定绩效改进期间工作计划，并就绩效改进期间工作进行充分的指导和帮助；
3、在绩效改进期间，所属部门经理需对本部门绩效改进人员的绩效改进情况进行深入了解，并为员工提供指导和帮助。
五、绩效改进措施：
能在其所属四级机构进行绩效改进，具体安排由机构上报；3、分公司部门绩效改进人员由人力资源部统一安排并通知。
六、绩效改进结果及其处理：
（1）绩效改进结果分为“合格”、“有待改进”和“不合格”； （2）三个月绩效改进结束后，通过 e-hr 系统进行绩效改进期间绩效评价与审批。若绩效改进评价结果为“合格”，可以考
虑回原岗位工作；若绩效改进评价结果为“有待改进”或者“不合格”，视为调整工作岗位后仍不能胜任工作，公司有权依据《劳动合同法》解除劳动合同。【个人绩效改进计划范文】
绩效改进沟通表-机构
绩效改进沟通表-分公司
个人绩效改进计划范文(二)：个人绩效改进计划规范模板
绩效改进计划
先生/女士：
在 20
年
月
日至 20
年
月
日的考评周期中，你的绩效结果未能达到任职岗位的要求。根据公司绩效管理相关规定，并基于你能正确认识到工作表现中存在的不足及有改进的愿望，经公司批准，给予你绩效及行为改进的机会。有关改进计划内容如下：
一、绩效表现中存在的不足：
二、原因分析与改进举措：
三、绩效改进计划
1、绩效改进期：个月，自月年日止。
行调整或解除与你的劳动关系。
员工本人签字：
日期：20___年___月___日 直接上级签字：
日期：20___年___月___日 人力资源签字：
日期：20___年___月___日
1
个人绩效改进计划范文(三)：2015 员工绩效改进计划
第 1 篇：员工绩效改进计划
员工绩效改进计划是指根据员工有待发展提高方面所制订的一定有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。
一、绩效改进计划一般按照以下程序：
1.寻找绩效差距
绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。
寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员工工作要求为每月 6 号上交报表，实际绩效为每月最早 8 日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于 2 日。
2.分析原因
员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面；主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。
可能引起员工绩效差距的原因一般包括：
员工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么样；不想做；还有其它事情要做；做了也没什么用等。
主管方面：不知做了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮助过员工；是否未肯定员工的成绩；是否未提醒员工的过失等。
3.决定是否改进
并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。
4.找出可能的方法
绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。
5.制订改进计划
首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求；其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持；第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求；最后，形成一份书面的绩效改进计划。
6.绩效改进的实施、检查和新的计划
绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员工应该按计划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，及时与员工调整计划。
二、制订和实施绩效改进计划时应关注几点：
1.绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题。
2.绩效改进计划要关注重点环节，不可能面面俱到。
3.绩效改进计划要注明具体的时间。
4.绩效改进计划标准要尽可能量化和具体。
5.绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。
6.绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。
7.绩效改进计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。
第 2 篇：员工绩效改进计划
个人的绩效改进计划通常是在主管人员的帮助下，由员工自己来制定，并与主管人员讨论，达成一致意见的实施计划。主管人员应承诺提供员工实现计划所需要的各种资源和帮助。绩效改进计划通常包括以下几个方面的内容。
1、有待发展的项目
有待发展的项目通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。这些有待发展项目可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改进和提高的。一般来说，在绩效改进计划中应选择一个最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短的半年或一年时间内完全得到改进，所以应该有所选择。而且，人的精力是有限的，也只能对有限的一些内容进行改进和提高。
2、发展这些项目的原因
任何企业都不是随便就把某些项目列入绩效改进计划中去的。通常这些被选项目是员工能力的薄弱点，也是迫切需要改进的地方。
3、目前的水平和期望达到的水平
绩效改进计划应该有明确、清晰的目标，因此，在制定绩效改进计划时，要指出需要是高的项目目前的表现水平以及期望达到的水平。
4、发展这些项目的方式
通常可以采取培训、自我学习、他人帮助等方式来改进这些待发展的项目，使之从目茸的水平提高到期望的水平。当然，对一个项目进行发展并不是只能采取一种方式。也可，i同时采取多种方式。
5、设定达到目标的期限
企业制定绩效改进计划时，还应该设定达到预期目标的时间界限，这样可以一步步推进员工的发展。
三、制定个人发展计划的程序
通常来说，制定个人发展计划需要经历以下过程。
1．员工与主管人员进行绩效考评沟通。在主管人员的帮助下，员工认识到自己在工作中哪些方面做得好，哪些方面做得不够好，认识到目前存在的差距。
2．员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面。
3．员工和主管人员根据未来的工作目标的要求，选取员工目前存在的在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的地方中比企鹅需要改进的项目。
4．双方共同制定改进这些工作能力、方法和习惯的具体行动方案，确定个人发展项目的期望水平和目标实现期限以及改进的方式，必要时确定过程中的检核计划，以便分步骤地实现目标。
5．列出改进个人绩效所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助才可获得。
四、绩效改进计划实例
王 xx 是上海援汇机电设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销售代表已经有一年了。按规定其销售业绩是 20 万，王 xx 已完成了这个业绩指标，实际销售额为 21．9 万元。但是，像他这样的销售代表，公司的平均销售额却是 35 万元，王 xx 与他们还有一定的差距。销售电机设备，王 xx 也是刚刚开始，对相关专业知识并不熟悉。但是，3 年的销售经验使他具备了基本的销售技巧，工作态度端正，合作协调能力也还不错。为此，王 xx 的主管在进一步了解情况的基础上，帮助王 xx 制定了他下一个绩效期的改进计划。
第 3 篇：员工绩效改进计划
绩效改进计划是绩效管理中的一部分，它是企业员工提高绩效的一个过程。绩效改进计划就是采取一系列具体行动来改进下属的绩效，主要包括改进什么、谁来改进、何时改进等
基本问题。只有把绩效改进计划落到实处，不走过场、形式，才能充分激发员工的工作热情，员工进步了，公司才会有更大的发展，绩效管理工作才会有成功的保障。
一、 在制定绩效改进计划前，首先要找出绩效的差距
在具体的工作中，要求部门主管要有依据和事实，对比制定的工作目标和实际达到的效果差距。要让员工心服口服，确实有愿望改进。
二、 找出绩效不好的原因
原因有主观的原因和客观的原因，主观原因就是对工作缺乏兴趣和动力。客观的原因员工的知识和能力不足以及外部环境的影响等。具体从以下几个方面分析：
1、 员工的态度：
因为员工的态度问题影响绩效的产出，就要与员工进行充分的沟通，找到态度差的原因，如何改善？
2、 员工的技能：
员工的工作方法、沟通技巧影响绩效的产出。采取什么样的方法弥补？
3、 员工的知识：
员工的知识影响了绩效的产出，是知识上的不足？采取什么样的方法弥补？
4、 外部的问题
外部的问题影响了绩效的产出？如何改善？
5 部门领导要进行自查：
是因为沟通不足，还是没有适当授权、信任、激励、帮助、支持员工。
三、 制定绩效改进的计划
1、 确定绩效改进的目标，部门领导要与员工反馈面谈，让员工了解自己的情况，那些地方需要改进，得到员工的认同。这样制定的目标，员工的积极性会更高，实施得更加顺利。
2、 通过头脑风暴和鱼骨图的方法找出可以改进的方法，比较详细和具体，从中选出最优的解决方案。
3、 制定绩效改进计划，在绩效计划中增加具体的行动计划和实现手段、截止日期等，部门与员工签订改进计划责任书，这样比口头协议更有用，能够使员工认真对待。
4、 跟进员工的改进计划，员工的计划制定出来以后，不断的督促和检查、帮助是必不可少的，进步了，就要鼓励员工，如果退步了，需要查找原因，如果限期不能达到标准，就会被调职和降薪。
总之，绩效改进是绩效管理的重要过程，只有认真抓好绩效改进计划的落实，才能达到绩效管理的最终过程。
第 4 篇：员工绩效改进计划
我公司从 08 年三月份正式开展绩效考核。经过半年的运作与实施，各位员工绩效奖金系数明显出现了正常的波动。公司销售任务完与工作任务完成与否，完成好与差，与每位员工收入是有直接关系的。使员工工作得到提升。同时、员工对绩效考核也有了深刻的认识，为 2015 年度加大考核力度打下基矗另外，经过多次绩效培训和绩效例会召开，各部门负责人对绩效计划制订，考核指标设置都有了更深的认识。这两点是值提肯定的。但是，由于尚处在试行与探索阶段,在这其中出现的问题也很多。因此，在 09 年当中计划从以下几方面进行整改。
在经过试行与摸索阶段后，绩效管理就一定要步入规范化运作的轨道。因此，在 09 年绩效工作首要任务，是制订并颁布有效的管理制度，并作相应的培训。以促进绩效管理各环节顺利运作。这部门内容计划在 9 月份完成。
08 年绩效管理只是起步阶段，出现了诸多问题，其主要原因是，没形成一个有效管理体系。公司所有成员只是在被动接受考核，主要包括以下几方面：
长期以来，每家公司都有这样的问题存在，大家都认为，绩效管理中任何事都是总经办或绩效专员的事，其他人员只是被动接受或”交收作业”，其实这样认为是不对的。其实,每个中高层管理人员都是绩效管理者，因为他们参与公司各种会议，得到各种信息多，对公司的发展目标，对下属工作最了解。而事实上，搞绩效最终要解决的问题就是如何作好工作，提升公司管理水平，更好的完成公司销售任务。基于这一点而言，各部门经理的高度是高于任何一个绩效管理人员的。
2、绩效管理流程体系
.绩效考核：部门层面加强数据抽查力度，员工层面加强部门经理对员工的绩效纪录。将考核最终计算、汇总结果反馈给部门负责人。促使考核人与员工绩效面谈。
.绩效诊断：09 年将成立公司绩效管理委员会，总经办每月收集...
